如何建立更精明的公司——专访约翰·威尔斯

商界领袖们从最近的金融危机中得到了一个启示：应变要迅速！虽然经济危机依然在影响着人们，但那些反应最敏捷的公司却能在在金融风暴中岿然不动。哈佛商学院战略研究机构的管理实践教授约翰·威尔斯在本访谈录中向我们介绍了战略、结构的重要性以及一个企业内的全体人员如何一起预测和应对变化。他向我们介绍了那些有强大适应力、长盛不衰的公司的思路和做法、构成战略智商的种种要素以及公司的领导者应具有长远目光的重要性。

　　HBR：为什么战略智商在当今的市场环境中显得如此重要？

　　威尔斯:众所周知，当今社会日新月异，每天都在发生变化。毫无疑问科技在其中起着推波助澜的作用。在这种情况下，各家公司不得不做出根本性的调整，这让它们苦不堪言。

　　公司的战略其实就是一连串的选择，要想产生实效，就必须与实际的竞争环境相匹配。然而环境瞬息万变，一个公司倘若毫无准备，无法应对变化的速度，则必将遭到淘汰。道理虽然简单，但很多公司却很难对其战略进行调整。如果说能否适应环境变化的能力是衡量一个企业的智商的标准，那么我们可以说这些公司缺乏战略智商，它们不能及时适应环境的变化。而那些能够及时顺应变化的公司在经济形势稳定时就可以迅猛扩张，在面临市场挑战时可以化险为夷。

　　HBR：不能与时俱进的公司会面临怎样的危险？

　　威尔斯:一家制定了长期战略但欠缺应变能力的公司，其前景不言自明。它就像盲人骑瞎马，随时可能跌入深渊。表面上看，它在高效地执行着自己既定的战略，但实际上，它很快就会发现自己在不折不扣地实施一种过时的、有缺陷的战略。

　　随之而来的就是，由于不能在根本上应对变化导致影响了公司的业绩。而公司的本能反应却是更努力地开展工作，而不是做战略调整。不幸的是，这种做法只能在短期内有效：加倍的努力确实使得公司的运行效率有了提高，业绩也获得了暂时性的改善，但这也促使公司在错误的道路上越走越远。用不了多久，业绩就会再次下滑，而公司将被迫再寻找新的出路。所以，它很可能会试图削减日常管理费用以提高效率。这样，公司就一次再一次地失去进行重大战略性调整的机会，进而逐渐失去变革能力。而当公司意识到进行战略调整的必要性并准备采取行动时，情况已经变得极其复杂，成本也变得极其高昂了。

　　这个公司所犯的根本性错误就在于它在“什么时候进行变革”的问题上极端保守。实际上，公司的变革不应停止。所以，问题的实质不应是“何时变革”，而应是“怎样变革”— 在当前战略的指导下，变革过程应是渐进式的和持续推进的。

　　HBR：成功公司的特征是什么？

　　威尔斯:我们可以从战略、架构和人员这三个方面来判断一个公司是否成功。

　　那些最成功的公司对待既有战略的态度永远是三个字：不满意。这意味着它们确实有自己的战略 — 毕竟，您不可能对一件不存在的东西进行改进。但成功的公司十分清楚自己到底想要达到什么目的，并且有自己的成功模式。同时它们不断地改进自己的方式、方法，以获得更高的客户满意度、降低成本、增加利润。它们始终不断地在提高自己的竞争力。

　　在一定程度上，成功的公司都是革命性的公司。它们既考虑哪些因素能让自己遭受灭顶之灾，也考虑如何利用各种方法为客户创造价值。它们不断研究和测试不同的业务模式，比较它们的可行性，一旦发现了一种更加高效的模式，它们一定会毫不犹豫地加以采用。

　　百思买 (Best Buy) 集团就是这样一家典型的革命性的公司。它多次采用全新的业务模式，每次都在两三年内浴火重生。可以说，百思买集团定期对自己进行全面改组。今天，百思买似乎碰了壁，其对手亚马逊 (Amazon) 和沃尔玛 (Wal-Mart) 则在迅猛发展与竞争。所以，我期待着观看在未来几年里百思买可以再次华丽转身。它是否还能再现辉煌？

　　从结构方面来看，成功的公司是那些天生具有变革基因的公司。美国第一资本金融公司 (Capital One) 就是一个很好的例子。

　　尽管该公司是做***业务，但变革就是其宗旨。第一资本金融公司每年都要产生并测试 50,000 个点子，而其中大部分都成功了，因而，它总是在竞争中领先。当它的对手们开始模拟仿效时，它又会继续前行 — 因为它很清楚，没有自己的独特性就不会挣到大钱。第一资本金融公司的结构设计使得自己成为了新点子孵化器。与此相反，在一个较为传统型公司结构中，每一个新想法都必须经过层层审核，手续极为繁杂。

　　从人员方面来看，一些公司的管理人员有强烈的等级意识，而更成功的公司的管理人员则有真正的企业家风范，他们注重结果。在后一种公司中，权威不是由职位决定的，而是由基于数据、推理和论据的说服力来决定的。在第一资本金融公司，一名普通员工可以完全理直气壮地反驳董事长的观点，这要是在别的公司，该员工很快就会失去工作。

　HBR：领导应如何更好地定位公司，为即将到来的变革做好准备？

　威尔斯:一个公司所碰到大多数情况都是一些在正常的结构里发生的不正常的事件，这让变革计划的制定变得更加困难。但方法总是有的。

　　首先，改变奖励制度。当人们由于取得战略性成功而受到嘉奖时，所在的结构显得并不重要，因为无论公司的当前结构如何，有抱负的员工都会找到成功之路。

　　其次，放弃正式的、全公司通用的工作流程，因为这样太束缚人了。如果让大家放开手脚，大胆去发掘自己新的工作流程，每个人都可以开发出适合自己的流程来。

　　第三，要充分意识到让众多的独立流程把一家大公司拆分成许多相对独立的迷你型公司。这是一个好方法。用这种方式创造出由一个个小公司组成的内部市场，而领导者应该雇佣可以有效管理这些小公司的人来充当内部企业家。我再说一遍，奖励制度必须鼓励创业精神，而信息系统必须对更加独立的内部企业提供支持。这种形式的结构是形成一个内部市场，而不是森严的内部等级制度，它具有更强的适应力。

　　结构的塑造相对来说比较容易，而改造人则需要更多的技巧。有些人比别人更易于接受改变。所以，首先必须选对人。同样重要的是，要创造一种鼓励变革、开放和学习的环境。有了合适的环境，人们便会愉快地接受变革。

　　HBR：企业最需要哪种重要的智商？

　　威尔斯:有趣的是，智商有很多种，其中的四种对企业来说尤为重要：

　　1、显然，理性智商是一种基本的智商。它指的是以一种理性的方式思考问题的能力，在智商测试中常常涉及。所有的MBA毕业生在这个领域的表现都很抢眼。

　　2、同等重要的是创造性智商，也就是能打破常规思维，换个角度看问题的能力。幸运的是，这个能力是可以通过后天学习而获得的。

　　3、第三种是情绪智商。我们大部分的决定是在情绪的驱使下做出的。然后我们去实施，因为我们就是被告知去这样做。这就是我们基因进化的方式。人类的本性生来就是趋吉避凶。

　　4、最后，有必要提及社交智商。情绪像病毒一样容易传染。要学会鼓动他人 — 利用别人的情绪让他朝着选定的方向前进—这一点很重要。

　　拥有上述四种智商并积极不断学习的人一定会有所成就。只招聘聪明人往往不是有益的做法，因为聪明仅代表理性智商。有些人，其理性智商超过平均水平，但却少有或没有情绪智商和创造性智商。

　　幸运的是，上述四种智商是可以提升的。虽然人们在某个领域的能力可能比较有限，但经过训练后，他们可以最大程度地利用自己的这种能力。例如：有一群高中学生数学成绩都不好。但是如果您告诉其中的一些学生：他们的大脑其实就是一组肌肉群，通过锻炼是可以增长的；对另一部分的学生则什么也不说。结果前一部分学生的数学成绩将获得提高，而其余的人则维持原状。为什么呢？因为前一部分学生的多种智力都受到了刺激。虽然他们并不一定会成为更加理性的思考者，但他们会表现得更有智慧，因为他们得到了有效的激励。这种相同的方法也适用于公司的高管们。

　　约翰·威尔斯(John R. Wells)是哈佛商学院管理实践教授，战略研究机构成员以及“战略智商”课程学术主任