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对于领导用人，人们因研究角度的不同形成了两种不同的观念。一种是狭义的用人观，认为领导用人就是领导者对现有人才的使用；另一种是广义的用人观，认为领导用人不仅仅是领导者对现有人才的使用，还包括对人才的识别、选择、培养、激励、爱护、举荐等内容。从时代发展看，狭义的领导用人观是一种静态的用人观，具有一定的局限性，而广义的领导用人观则更有益于领导者把握人才成长的规律，更有利于领导者激发出人才的全部潜能以实现领导目标。 前些年热播的军旅题材电视剧《士兵突击》受到了各个受众层次人们的广泛欢迎，很多人从许三多的成长经历中深受启迪，无数组织在汲取“不抛弃、不放弃”的团队文化中获益匪浅。时隔多年，站在研究领导用人角度再看这部片子时，仍可从中吸取许多宝贵的经验，感悟提高领导用人能力的真谛。 一、领导者要善于通过细节与情境识别人 唐代文学家韩愈在其《马说》中有这样的感慨：“世有伯乐，然后有千里马，千里马常有，而伯乐不常有。”这里并非强调人才的众多，而是强调识别人才的难度。人才既是显在的，又是潜在的，这就要求领导者必须善于识别人才，熟练地掌握各种识人的方法和手段，从而避免被一些人的表象所迷惑。在这方面，剧中特种兵A大队中队长袁朗的识人之法很值得借鉴。袁朗识人善于通过敏锐的观察，从每个细节入手，凭借多年的阅人经验，识别出每个下属的优缺点。例如，吴哲年轻有为，30岁出头已是少校，但他自尊心很强，有些时候表现得比较高傲，而且在面对自己的上级袁朗时，也敢于说出自己的真实想法，据理力争。这在某些心胸狭窄的领导者那里恐怕会留下极坏的印象，很有可能让其形成错误判断。而袁朗通过敏锐观察，从分析他能和许三多交朋友入手，发现了吴哲身上有许多优点，由此对吴哲作出了客观、准确的评价——“这个人略显轻浮，但心里稳重，最重要的是他和许三多这样的兵也是朋友，他就不会毁于就他而言很容易产生的优越感。”这充分表明袁朗在识人方面善于透过现象看本质，从而精准地形成自己的判断。同时，袁朗还善于在特定的情境中识人，这种情境有的是偶然出现的，有的是他为识别人才特意创设的。例如，他通过在训练中设置各种高难度的科目，来识别下属的身体素质、技战术能力；通过各种心理高压，来考察下属的心理承受能力；27号拓永刚的出局最主要就是他没能经受住袁朗所创设的情境的考验。对成才的识别也同样依据他所创设的考察情境。例如，通过举行竞争残酷激烈的老A选拔，发现成才在关键时刻抛弃自己的战友；又通过一场大家开始都不知实情的演习，发现成才在危机时刻放弃了自己的职责和使命，由此得出成才不适合留在老A的结论。从这些实例中，我们可以充分体会到袁朗识人的高明之处，领导者们可以对此加以借鉴，结合具体的工作实践，创设合适的识人情境。 二、领导者要善于根据特定需要选择人 众所周知，对人才的选择是对人才进行开发、使用的基础。选才正确，后续的工作才会事半功倍。古今中外，领导者选人有许多独特的方式和方法，都有各自的特点，没有绝对的好坏之分。但不少领导者常常会陷入一个误区，就是按照一个大而全的标准，选择那些似乎完美、没有缺点的人，而不是根据本组织岗位的特点和需要选择最合适的人。结果是，选择的人看似优秀，但其长处却不是组织最需要的，进而导致不但其潜能无法得到最大限度的发挥，还会影响组织整体的效能。因此，领导者们还应该向剧中的袁朗学习，注重以组织岗位的特定需要为原则，选拔最合适的人才。例如，在对许三多的选择上就充分体现出他选人的独到之处。尽管许三多很笨拙，直线式的思维，极差的表达能力，乍一看去连个普通人都不如。但在袁朗看来，许三多身上的这些缺点并不是他选拔特种兵标准中最重要的；相反，他从许三多长途奔袭，经过玩命搏斗最终把他擒获中，看到了许三多过硬的身体素质和顽强的意志品质；从进行A大队的特殊选拔时，许三多在最后时刻咬牙背着伍六一向终点前行中，看到了许三多对战友不抛弃、不放弃的崇高品格；从模拟训练中许三多在险境重重中找到坑道出口，抢救出TNT炸药箱，并最后脱下防生化服扑火，看到了许三多在关键时刻临危不惧、舍生忘死的宝贵精神——这些才是一个优秀特种兵最需具备的素质；相反，外表八面玲珑的成才在这些方面却远不如许三多。这就是袁朗的选人之道，能够以组织岗位需要为根本原则，不畏浮云遮望眼，针对岗位的特点，抓住最关键的要素对人才进行选拔。 三、领导者要善于执着、耐心地培养人 随着时代的变迁，领导者与下属的关系不应只表现为使用与被使用的关系，也就是说，领导者不能总是用命令的方式指挥下属、使用下属，而是应更多地对下属人员进行启发和辅导，以使其潜力能够得到最大限度的发掘。现实工作中，不少领导者急功近利，重使用轻辅导，有时甚至不加审慎分析就放弃自认为不称职的下属，进而导致很多具有潜能的人才流失。在这方面，史今班长给领导者特别是基层领导者们作出了很好的榜样。可以说，史今是一位既执着耐心，又有传道授业方法的老师。如果按照传统的用人标准，很难想象像许三多这样一个“能把猪气死”的下属有谁愿意力排众议把他接收下来。许三多刚到七连一排三班后，受到歧视和排挤，这时史今把下属的成长放在首位，展现了智者的胸襟。他告诉三班的战士们:“三多来了，就是我们的一员。”三多哭，他给他拥抱；三多乐，他陪他笑；三多闯祸，他替他扛着；他不断鼓励许三多，甚至把本应属于自己的业务标兵荣誉让给许三多。史今始终如一的关怀和耐心培养，使这个茫然无措的孩子感受到了温暖。为了报答史今，许三多终于克服怯懦思想，鼓足了上进的勇气，探索出一条适合自己的成才道路。对很多领导者来说，当遇到一个能力平平的下属时，可能首先想到的是换人。或许有些时候换人是一种捷径，但并非是医治百病的良方。我们需要向史今学习，在对待大多数不出众的员工时，应该有着坚定的“皮革马利翁”精神，多给下属成长的机会和时间，并给予耐心、有针对性的培养。 四、领导者要善于用心、及时地激励人 激励是影响人们潜能发挥的重要因素。美国哈佛大学的詹姆斯教授认为：激励＝能力。他指出，人们在激励的状态下，其潜能最低也能发挥出70%～80%；而在没有激励的状态下，其潜能的发挥最高超不过20%。因此，领导者在使用下属的过程中，应高度重视对下属的激励。史今就属于那种善于用心、用情感激励下属的领导者。许三多一开始是钢七连最笨、最不受欢迎的兵，但史今却凭借多年的阅人经验认定，许三多是个难得的好苗子，于是不断找合适的机会鼓舞他、激励他。一天，许三多见班长和班副抡锤拆坦克履带，表现出浓厚的兴趣，史今认为这是让他入门的好机会，也是让他建立信心的好机会，于是大胆让许三多尝试。三多果敢地手起锤落……砸着班长了!他懊恼、自责，无地自容。可史今这时不顾自己受伤疼痛，不停地告诉他要领并鼓励他继续，鼓励不成就大声训斥:“你就是你爸说的龟儿子!”温情变“绝情”，“绝情”里是绝对的动情。史今的教育，使这个差点儿放弃自己的孩子最终站了起来，且再也没有倒下。对待下属的成长，史今更多地选择了情感激励式的培养方法，下属一点点儿的进步，他都看在眼里，记在心里，更可贵的是能及时表达。当许三多完成330个腹部绕杠，得到连长认可时，他第一时间把这个消息告诉许三多，“你在连长心里已经有位置了。” 可以说，史今就像一个手上拿着许多小红花的老师，每发现“学生”的一个优秀表现，他都会用最快的速度发上一朵，待“学生”手上攒满红花的时候，一个优秀的下属便诞生了。 五、领导者要善于热情、真诚地爱护人 领导者要善于爱护下属，在组织中营造一个温暖、和谐的氛围，对取得成绩的下属要给予欣赏和表扬，对无意中犯了错误的下属更要给予宽容和安慰，这样才会更加有利于人才的成长。连长高成在这方面做得比较突出，正如指导员所说，他是钢七连的一号。他以连队为家，以战士为孩子，如果说钢七连的每个士兵都是一棵树，他就是最辛勤的植树人。他器重史今，因此，刚开始他对许三多的出现极为愤慨，不愿看着他最优秀的班集体、最优秀的班长被许三多拖累；他欣赏伍六一，所以在特种兵选拔结束后，从不求人的他却动用一切关系一心想把受伤的伍六一留在部队；他爱护甘小宁，没有因为他在老A选拔中中途放弃就不再信任他，而是把他留在王牌的装甲侦察营；他同样爱护许三多和成才，升任侦察营副营长后，第一件事就是打电话给伍六一让他照顾许三多；在许三多枪杀毒贩，走不出心理阴影时，又是他及时“骂”醒了许三多；当成才迷途知返时，同样是他给予了极大的宽容和鼓励，不计前嫌地接纳了悔悟的成才。他永远都是钢七连的连长，时刻维护着他的兵，充分体现出了他对下属热情、真诚的爱护之情。领导者们应该向高成学习，只有真诚地爱护下属，下属才会回报以真诚，才会尽心竭力地付出，团队、组织才会因此拥有更加强大的战斗力 。 六、领导者要善于大度、无私地荐举人 新时代的领导者不应该是一个自我欣赏者，一个以个人成功为成功的人，而应该是一个以他人成功为成功的人，一个能无私荐举下属的人。这就需要领导者要有博大的胸怀，不嫉贤妒能，能够为下属的发展提供更好的机会和更广阔的空间。这里，我们需要提及一下班长老马，尽管他在领导团队方面是有问题的，但他还是属于那种给予下属舞台、不贪下属功劳的本色型领导。剧中，老马的一句“修一条路”让许三多误以为是一个任务，于是，许三多就发挥其“愚公移山”的精神修起路来。老马被许三多的执着感动了，并开始重新考量自己的价值。之后，他带领其他人和许三多一起修路，修好的路赫然构成了一个醒目的五角星。因为修了一条富有生机和创意的路，五班引来了上级领导的关注，在领导询问是谁修的路时，不贪功的老马毫不犹豫地说出了“许三多”的名字，而正是这次举荐，给了许三多改变命运的机会。事实上，如果没有老马的帮助，许三多根本不可能想到修路，也很难一个人把路修成。作为领导，老马尽力帮助下属搭建了一个舞台，并在大功告成时无私荐举下属，不因私贪功，这是领导者们应该学习的。 |
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