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近日，星巴克咖啡公司高级副总裁兼星巴克亚太区总裁王金龙揭秘星巴克的成功秘诀在于，“在进入门槛其实很低的咖啡连锁业，星巴克构建了以‘员工持股’的DNA独特的竞争门槛，最终实现了超越顾客期待的满意度。” 这让“员工持股”的概念再次引发关注，事实上，在此以前，无论是国美的控制权之争，还是双汇的管理层收购，无论是建行的全员持股计划，还是华为100%员工持股的公司治理结构，包括金融危机前后国际金融业所实施的不同的股权激励计划，在所有这些案例背后，如何有效发挥员工持股的激励与约束作用一直都是公司管理的一项重要课题。 与此同时，在所有的员工持股计划中，如何合理分配股权，如何最大限度地激发股东责任，如何在不同的法律框架体系下有效地推动员工持股作用的发挥都是必须给予高度关注的问题。 合理分配股权 很多时候公司不加薪没问题，一旦加薪，由于不公平极易给公司带来震荡。股权分配则更有甚之，由此，合理分配股权，成为了实现股权激励不可或缺的大前提。 事实上，员工持股的公平性问题主要体现了公司的技术性操作，企业往往根据过去一年的净利润增加额来实施股权激励，在分配时，就需要对员工过去一年的表现进行量化，以销售人员为例，销售业绩就是一个衡量指标，对于后台技术人员来说，前台对其服务的满意度就是一个衡量指标。 “比如，在我们刚刚完成的一个快速消费品行业的员工持股案例中，企业就拿出了去年新增利润的8%来进行股权分配。实际操作中，这一比例会因为企业所处的行业、现金流的情况等而有些差异。” 年利达律师事务所高级顾问顾晓钮律师告诉记者。 而在这一惯例之外，企业的战略重点是影响股权分配的一个重要因素，对强调销售的企业来说，销售人员拿到的股权激励可能就会多一些，在强调高管层贡献的时候，高管层在股权分配中获得就会多一些，甚至很多时候员工持股计划就是指高管层持股，当然也有对于关键技术岗位进行倾斜的持股分配计划。 “以当前国务院国资委在央企推动的股权激励计划为例，受益者就不是高管层，而是普通职员中的关键性技术岗位。”来自某央企的财务部负责人告诉记者。 顾晓钮则告诉记者，“目前很多国内企业到海外进行并购时，都有一个管理海外业务的适应阶段，需要原管理层的留任，这时新的激励计划，需要对不可或缺的管理人员倾斜。” 所以，在客观标准之外，考虑公司未来一个阶段的战略重点，是股权激励计划中影响股权分配时的重要因素。 “更重要的是，员工持股计划中员工都会签署一份保密协议。”顾晓钮说。这意味着，如果由于泄密导致了严重的不利后果，该员工的持股计划很可能会被取消。 股东责任激发 员工持股并不当然带来对工作热情的激发，要真正激发员工的股东责任，很多管理工具的应用仍然不可缺少。 事实上，员工持股在不同公司所创造的效果迥然有别。 “在一些创业型的高科技公司里，员工持股可以激发员工的创造热情与奉献精神，而这种贡献与投入最终可以兑现为公司上市后的高股价，同样在一些类似海底捞这样的服务型公司里，员工持股可以推动员工为顾客提供更好的服务，相应地可以为公司创造更好的业绩，公司业绩上去了，股价就可以提升。”曾经为国内多个公司进行过股权设计的管理顾问李华（化名）告诉记者。 不过，员工持股在跨国公司里的作用则完全不同，在顾晓钮律师看来，“在大型跨国公司里，员工个人的表现与公司的股价之间并不存在必然的逻辑，员工个人表现再好，股份并不会走高，在员工的思维里，企业推行员工持股计划之后并不是寄望股价会升到多高，而是希望从第二年的股权激励中获得更多的股票份额，比如某员工去年拿到了100份股票，他期待的是明年能拿到150份。” 此外，值得注意的是，大量员工持股计划背后，激发其工作热情只是其中的一个方面，很多时候，鼓励员工留下来，遵守劳动纪律，要求离职员工继续履行责任，如在离职后不加入竞争对手公司等也是员工持股计划的作用之一。 顾晓钮律师告诉记者，“在国外公司的股权激励计划中，有的会规定员工在一年之后可以卖掉股票，有的则规定员工期权需要通过三年来行权，比如第一年行使1/3的权利，第二年再行使1/3的权利，第三年再行使剩余的权利。” 同时，员工持股计划中，很重要的篇幅会涉及到持股的条件性要求，比如员工在此期间不得违反公司的劳动纪律，如果被炒鱿鱼该计划将自动失效，如果员工因为生病或其他原因离职股票计划可以继续保留，但离职员工不得加入竞争对手公司等。 事实上，典型案例发生在2008年全球性金融危机前后，雷曼兄弟的倒台让华尔街包括全球所有的银行业开始重新审视这一行业的薪酬机制。 “由于银行业的高流动性，期权不能在一两年内就行使掉，这会导致员工对长期绩效与风险的忽略，因为在复杂的金融工具面前，往往三四年之后才会看到效果。”顾晓钮告诉记者。 为了让公司高管层包括与风险密切相关的职位如交易员为公司的长远利益进行考虑，目前美国银行业的员工期权普遍设计为3~4年甚至更长的时间，举例来说，以100股期权为例，员工可以先行使50股的期权，但另50股的期权需要看公司三年之后的业绩，如果公司业绩好，员工可以继续行权，如果业绩不好，那么，50股的期权价值很可能就会被公司拿掉。 影子期权与现金激励 事实上，员工持股的股票期权计划不可避免地要受到所在国法律法规的制约，为了有效地发挥员工持股计划的作用，员工持股的设计也正在变得越来越复杂而多样。 目前，市场上流行的“影子期权计划”即是其一，目前“影子期权计划”普遍见于跨国公司或到海外上市的中国公司中，这主要是由外汇管制及一些法律法规的限制，比如中国公司不能购买H股股票等。 说白了，“影子期权计划”就是员工不拿到股份，只是公司将期权价格与公司股价挂钩，最终员工拿到的是股价与期权行权价之间的差价等于的现金利益。 这样做的好处，一方面省掉了员工购汇时的申请手续，手续另一方面员工也不需要自掏腰包进行股票购买。 不过，中国外汇管理局近期出台法规要求员工持股需要在外管局进行备案，这导致影子期权计划同样需要履行备案手续，因为如果没有备案，股票行权时同样面临外汇管制的问题。 在很多跨国公司看来，外管局的备案时间长，动辄几个月，而且手续琐碎，往往影响公司员工持股计划的推进，而同时需要披露公司的大量信息往往是跨国公司不愿提供的，所以，从趋势上来看，跨国公司越来越倾向于采用现金利益对员工进行激励。 另一方面，由于中国公司法和证券法都有规定，公司上市前的发起人股东其股票有三年的锁定期，这也将部分影响公司股票期权的行使，对此，一些公司往往会委托法律事务所、会计师事务所等中介机构为其设计持有上市公司母公司的员工持股计划。（双汇的员工持股计划中，持有的即是上市公司双汇发展（000895）的海外母公司的股票） 这样做的好处是，员工期权的行使不会再受上市公司股东锁定期的限制，当然，也有一些计划，是基于中国公司法关于有限责任公司发起人股东50人以下的要求，由员工股东代表代持更多员工的股票。 特别提示 员工行权时的纳税问题 对于员工持股来说，行权时的获利如何纳税同样是一个技术性问题，这包括员工的个人所得税和资本利得税的计算。 举例来说，某公司员工持有的股票行权时的股价是10元，行权价为3元，那么员工所得就是7元，应由公司按照个人所得税法的规定进行报税并代扣代缴。 不过，考虑到行权时员工所得并非是这一个月的收入，而是基于员工过去一年的表现所获得的收入，因此，公司在帮助员工进行代扣代缴时可以将该收入分摊到12个月后分别计算税负，然后再加起来进行扣除，这可以帮助员工进行合理的税收统筹，进一步激发员工对公司的归属感。 如果到行权时点员工没有行权，到股价上升到15元的时候才进行行权，那么，依照行权价及行权时点的股价，7元需要上缴个人所得税，而另外5元为资本利得，需要缴纳资本利得税，这部分的收入纳税问题需要由员工自行申报。 记者观察 经营人心更重要 如果我们来探讨星巴克成功背后的真正支点，就有一个问题需要考虑明白，即“员工持股”到底是公司管理中的“表皮”还是“内核”呢？ 对于这一问题，星巴克亚太区总裁王金龙说得好，对于星巴克来说，真正发挥作用的并不完全是其在具体的持股上有多少的技巧可言，更重要的是，因为星巴克将员工持股视为企业的不可或缺的价值观，视为了企业的灵魂，并一以贯之地坚持了下来。 正因为这种企业灵魂，所以企业在遭遇不利的商业环境，在低股价的氛围之下，企业没有改变员工持股的既定战略，正因为这种企业灵魂，员工获得的价值可以递延至客户价值身上，由此产生的超乎想象的客户回馈。 这也是为什么在咖啡馆进入门槛并不高的情况下，星巴克仍为其竞争者设立了很难冲破的进入壁垒。 外在竞争者未必能看到星巴克的成功之处，因而在赶超时就未必能够获得捷径。既使竞争者意识到在体现服务价值的咖啡馆行业员工持股的重要性，但如果没有与员工分享的胸怀与胆略，在超越模式上就连复制的可能都谈不上，试想，在中国，有多少餐饮服务业老板敞开了员工可以持股的心扉呢？ 与此同时，即使竞争者有了员工持股的设计，有了全员分享的胸怀，能否在困难时期坚持这一理念依然是一大考验。 正是因为星巴克将经营人心作为公司的最高理念，星巴克又重新找到灵魂，2010年10月份以来股票价值又增长114%。 一个有意思的故事发生在几年以前，当时星巴克业务规模在迅速扩大，世界上每天大约有4家星巴克新店开张。媒体希望获知星巴克扩张战略得以成功的秘诀，然而现任公司CEO的舒尔茨表示，“作为一个优秀商人的艺术体现在两个方面：一是保持基础产品的水准，对于星巴克来讲就是咖啡；二是既要发展新的产品和服务，又不能让新产品和服务的影响超过基础产品。” 然而，舒尔茨的回答并没有获得舆论的认可，反而被外界视为“搪塞”媒体的外衣，知情人士表示“员工咖啡持股计划”才是星巴克全球扩张的秘密。 几年之后，舒尔茨再谈星巴克管理精髓的时候，将对员工的尊重放到了最核心的位置。而这份尊重则显然超越了一般性员工持股所带来的单纯财产性收益，而这将事关员工的精神层面。 “大部分的消费品牌都是花费了上百万美元做市场、做广告、做营销。但实际上我们刚开始做星巴克的时候根本没有钱来打广告，我们的营销就是用户的体验，而这个体验并非来自星巴克高级管理人员，而是来自那些围着绿色围裙的伙伴，他们才是真正的公司形象，他们才真正代表星巴克的品牌。” 舒尔茨表示。 这或许称得上是星巴克员工计划的缘起，这种对员工价值的认识高度，保证了对员工价值的最大挖掘与最大回馈。 就像管理咨询公司里的薪酬顾问所提到的，“即使坚持了员工持股计划，但如何利用员工持股最大可能地挖掘员工价值，也体现着管理者的技术与技巧。” 在这方面，星巴克将员工视为伙伴，视为形象代言人，为其最大限度地提供资源和支持，尽最大可能地给予其尊重，可谓是更高超地体现着人文色彩的管理技术。 或者我们需要看到的是，有多少公司会像星巴克一样，将员工持股的精髓与技术进行完美的统一？ |
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