大话项目管理

项目管理是什么?我觉得一项平衡的艺术，听说在国外，只要说是项目经理，老外都会竖起大拇指，说实话，我觉得这是有原因的，因为谁都知道做好项目管理不是一样容易的事情，项目经理就是一个大熔炉，要能方能圆，十八般武艺，要样样都会，但是在中国，项目管理水平参次不齐，社会上这认证，那认证，真的能代表项目管理的能力吗?答案肯定是否定的，在这里，我想把这些年本人在项目管理、售前咨询方面的经验与大家一起分享，希望能够引起大家的共鸣。

　　项目管理与团队：一个成功的项目，与人和团队非常重要，这也是为什么都在说要以人为本、和谐社会，哈哈。曾经对余世维的一些管理团队的讲座与理念比较推崇，比如《赢在执行》、《打造高绩效团队》，如果不是真正的去管理去实践，一定以为找到了一本管理的“葵花宝典”，其实大错特错，在本人实施的第一个项目管理中，刚开始因为太强调执行而与自己的团队形同陌路、项目更是举步为艰，就象PMP一样，虽然强调执行，但是缺乏人性，所以这样团队是管理不好的，队伍更是没有凝聚力的。项目成员也是人，是人就有感情，所以激发项目团队的斗志，是一个好的项目经理必备的素质，并且项目很多时间都是背井离乡，要到离家很远的地方开发，这更需要项目经理发挥自己的情商、项目经理的人格魅力，一个好的项目经理，不是经常象训斥下属一样责怪，而是需要慢慢的引导，与大家平等相处，放下领导的架子，对于下面一些不一致的意见，以商量的方式去讨论，这样团队的氛围才可能塑造出来。说实话，做IT的人都非常有性格，对于真正的IT达人，团队是影响他们发挥技能和愿意长期并安心为之服务的关键所在，这也是项目经理塑造人格魅力的所在，有了这些基础，项目经理以后到了哪个项目，团队之美的优势会得到充分的体现，在我负责过的项目中，一个项目中项目成员有专家、有外包人员、有原厂、有包任务的、有包人头的，大家在一个都不熟悉的城市，聚在一起为一个共同的项目目标而奋斗，怎么解决开发、协调、沟通，甚至是住宿、业余活动、饮食等等，都考验着项目经理带团队的能力。

　　另外，项目团队中关于人员的组成一直是一个比较有争议的话题，其实项目管理中，不是人越多就越好、人的水平越高就越好，在不同的项目阶段，会需要不同的人，所谓“好钢用到刀刃上”，往往需要根据项目的具体情况协调项目资源，在我的项目管理中，我一般把人员划分成一个梯队，包括技术专家、系统架构师、软件工程师、实习人员(外包人员)，我觉得一个平衡的项目团队才是最有效率的团队。

　　项目管理与工具：说到项目管理，就会说到项目管理工具，比如计划制定工具、会议管理工具、需求管理工具、缺陷管理工具等等，好像项目经理的百宝箱里面，要样样都有，曾经见到过很多科班项目经理，武器库确实丰富，想把这些工具的使用学习下来，都得佩服万分，但是不是说用好了工具就能管好项目，工具用得越多项目经理就越牛，这是大错特错的，如果一个项目经理为了工具而使用工具，那他真的一文钱不值，在我的项目管理中，我用得最多的是用灵感发散图工具做一下SWOT分析，用Project做一个工作任务分解，用缺陷管理工具进行BUG跟踪，其他的基本上就是一些简单的Excel表格进行管理，尽量做到大家都不用安装专门的软件就可以看到、更加高效。通过一些简单的图表，就能体现目前的项目情况，所谓轻装上阵，就算项目掉到了“焦油炕”，也能够很好的把火扑灭。

　　项目管理与时间进度的把控：项目管理中可能最不可控的就是项目的进度与计划，在项目管理中，我们往往要先分析任务，然后分配任务与时间，这时候经常会利用项目管理中的一些方法论来分析，但是还是无法做项目时间的准确性，说实话，要做到时间计划与实际完全相符，那样的项目经理可以崇拜为“神”了，因为这是根本不可能的事情，所以我们在做项目的时候，只需要尽量达到准确性，不一定要追求精准度，当遇到项目任务存在不确定性时，最好将任务再划分，用人时而不是人天的方式来给定一个初步的估算，因为人天说实话很虚，一个人一天真正工作的时间，按8小时，有6小时在处理正常的工作就不错了。还有一点非常重要，在做项目计划时，最后能够和项目团队一起讨论一下，而不是项目经理个人的意愿，这样既尊重了项目团队，又能够更好控制项目时间。另外，在项目计划与进度制定的时候，非常不小心就玩起来时间游戏，所以在项目开始的时候，一定要有一个比较初步的项目里程碑计划，对于项目中的关键任务，要有一个优先级排序，在项目进度会上，尽量使用一些像“黄色即时贴”，“项目任务完成情况分析表”这样原始的办法来跟踪项目进度。

　　项目管理与XP：传统的项目管理生命周期有多种，包括瀑布、阶段-关卡、迭代等等，近年来也形成了以XP为首的一些敏捷项目管理方法，不能不说这也是项目管理界的一种进步，在XP中建议对需求进行快速的反应，对开发进行短迭代，使项目的交付与客户的期望值达到相对高的吻合度，测试驱动开发可以更好的控制软件的结构与质量，同时，这些方法对改善传统的项目管理中无休止的需求反复有着至关重要的作用，但是敏捷项目管理就一定非常有效，是项目管理的“倚天剑”“屠龙刀”吗，其实不然，比如，不同的项目生命周期各有特点，在实际的项目管理中，项目的周期、项目的团队往往达不到很好的实施敏捷管理，而且在敏捷管理中，关于文档淡化，甚至无文档化的建议不敢赞同。想想一个成功的项目，如果没有形成好的项目过程文档、好的知识库积累是一个多么可怕的结果，须不知，世界500强的一些IT公司，为什么毕业生就能够很好的进入角色、规格的文档和知识库是这其中最重的的原因。另外，我觉得对于完全实施敏捷项目管理的项目，往往是一些开源的或社区的项目，因为这样的团队在技术上都有着崇高的理想、应该说是战斗中的特种部队，这样才能够保证敏捷。总得来说，对于敏捷的项目管理应该是与传统结合，有得放矢，这样才能够使成果最大化、效率最优化。

　　项目管理与认证：项目管理更多的是看如何做，如何根据每个不同的项目特点找出行之有效的方法以达到项目的成功，可以说每一个项目的特点都是不一样的，包括不一样的需求，不一样的客户，以及项目中碰到不一样的问题，所以说，做项目不是说有PMP证书或什么项目管理认证就会做项目，就是一个合格的项目经理，鄙人觉得，做好项目经理，还是要在不断的实际项目中不断的学习、总结、提炼、运用、升华，就象《人月神话》说的一样，每个项目都是“焦油炕”，真正做项目经理，往往要置死地而后生。

　　项目管理与客户：项目经理与客户是朋友，而不是敌人，只有和客户作成了朋友，项目才会细水长流，挖掘出更多的类似项目。当然要做到与客户做朋友不是一件容易的事，客户面临着上层的压力，往往把期望值定得非常高，这就需要项目经理的技巧，从平时到寒暄，到工作上的汇报，都要做到游刃有余，曾经负责过的一个项目，其重点是部门间的利益冲突需要解决，其中一个关键客户又非常喜欢历史，通过几次投其所好的交流，无形成跟客户建立了很好的关系，也成为了项目成功失施的关键。一个项目经理如果被客户所认可，往往不止是表扬，甚至有些客户对于重要的项目点明要某某某去，这种情况笔者就曾亲自遇到过几次，这就是对项目经理的最大认可。

　　项目管理与成功：项目的成功其实只有一条，那就是通过项目验收，并回款，如果能够挖掘出更多的项目那就是更大的成功。当然我们对项目的成功，也不只能限制在这样一个范围之内，要达到上面的要求，其实有时候往往是关系上的处理成功，有时候又是多种情况并存的成功。客户对项目的期望值一般前期都非常高，只在在项目经理的周旋与引导，合理的处理各项目干系人中的利害关系，这样就是成功。

　　最后要说，没有上过战场的士兵不是真士兵，一个好的项目经理，只有真正的多去实际的项目中锻炼，多脱几层皮，这样才能打通任督二脉，才能够得到升华，才不会对项目管理望而生畏，才能够达到项目成功的彼岸。