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柳传志的战略与用人(竞底战略案例分析)

2013-06-10  陆大基本系
案例:柳传志的战略与用人
  
  相对任正非而言,柳传志比较厚道,反过来也就是说,他的竞底功夫不如任正非。这一点,从柳传志的用人可见一斑。
  杨元庆和郭为都是柳传志手下的竞底人才,杨的业绩是PC卖得不错,而郭的公关能力深得柳传志赞赏。
  
  联想只有一个,如果按照理性的战略,在柳传志退位后,应该合杨、郭两个人才之力,将它尽快做大做强。
  但竞底组织的残酷性在于:一山容不下二虎,谁都想做最高的竞底者,掌握对别人生杀予夺的竞底大权。
  
  柳传志在交班前也遇到这个难题。他没有像西方公司那样选中一个,放弃另一个,而是采取了中庸的措施,将联想一分为二:
  联想集团由杨元庆负责,专做PC;神州数码由郭为负责,专营IT分销。
  
  柳传志这样解释他的想法:
  “这两人都是千军易得、一将难求的人才,如果让他们继续合作,就会产生矛盾;如果让郭为出局,这么好的人才,不一定能找到一个像联想一样好的平台。”
  
  幸亏联想只有两个旗鼓相当的人才,如果有10个像杨元庆这样的人才,柳传志难道把联想分拆成10个不成?
  或者反过来说,如果联想没有杨元庆和郭为,柳传志难道就应该把联想卖掉收摊了吗?
  
  分拆之后,杨元庆向多元化转型全面失败,联想股价一落万丈;而郭为的神州数码在2003年第一财季巨额亏损1.49亿港元。
  接着,两个同门弟兄开始残酷的竞底:
  联想收购汉普、拉拢智软,全面扑入郭为的IT业务;而神州数码则推出网络电脑,联手长城公司杀入杨元庆的PC业务。
  
  在接班人的问题上,柳传志显然不忍心竞底,但他的这种做法,却导致了更为严酷、对联想影响更大的竞底,这也许不是他的初衷。
  
  所谓的妇人之仁,也许从这个案例可见一斑。

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