|
投控型集团在控制维度要做好的第三个关键条线是资产管理。通过资产管理线的深度切入，建立与下属子集团运作流程、操作过程的紧密对接，实现对下属集团各类资产的统一管理。
第一，通过对整个集团人财物等所有经营性、非经营性资产的统一管理，管好三置，“购置、配置、处置”。
第二，主抓大采购，大的资源的储备，牌照的获取，产业发展空间，合作平台的搭建，联盟的建设等。大采购不是具体采购，是建立供应商体系。集团协助子公司建立供应商体系，实施供应链战略，推动供应链管理效率评价和供应链财务。尤其是工业企业，今天的工业企业，大供应链管理不好，供应链战略没上去就下课了。今天已经不存在单体公司，只存在供应链型企业，乃至于产业链、生态链型企业。
第三，把无形资产的运作拔到一个更高高度上，而不是简单做一个集中招投标，采购管理，资产管理，这与投控型企业的金融地位是不相吻合的。
无形资产运作，品牌运作，知识运作，技能运作，并购过程经验的反复复制和分享，这种运作要上来。包括要通过构筑企业家品牌，管理模式品牌，企业文化品牌，让集团首先未见其人，先闻其声，到整个地区，乃至全中国投资的时候，先有这么一个名声和印象在那里。
有些集团会说，我们还是低调做人吧。那我要告诉你们，全中国低调的人已经很多了，不多你们这一个，但是真正想带出想法，利用在各地良好的印象发展的企业非常非常少。比如浙江宁波的一些企业，就可以和包玉刚家族再商量一下，和他们在外地整点事。凡是在宁波有根底的，这个事都可以参与一下。像会德丰，在包玉刚女婿的掌管之下，搞得非常烂糟，包玉刚事实上是焦头烂额，但是毕竟虎大雄风在他在社会上的名望还是可以很好利用的。尤其是最近香港闹民主，搞得中央很恼火，所以给香港的这些大佬们要给点甜头，所以宁波的企业什么时候可以顺便去去，给他们抛几个定心丸吃吃。
经验证明，替国家想问题，国家就给你钱。所以解决哪一级人的问题，就挣哪一级人的钱：解决农民的问题，农民就把钱给你，解决城市居民人的问题，比如房地产，他们就把钱交给你。大连万达的王健林专门解决市长、区长们的苦恼。王健林认为，一个城市里，虽然有个CBD，但是还有很多区很可怜，连一个好一点的工业都没有，招商都招不来。这时候伟大的王健林来了，去了以后，给他找出次中心，做一个万达广场，万达广场就是个人造CBD，一下子就把当地的CBD搞起来了。当然最后鹿死谁手还两说，还得发展发展看看。所以上海五角场这么烂的地方，做个万达广场了以后，一下子人气爆升，现在上海市都改变了对五角场的看法，要把五角场打造成另外一个CBD。你想想看，这个区委书记看见王健林，估计外人不在的时候，要上前请安，外人在握个手就算了，再造父母，这就叫价值。
因此必须要问，集团到底挣哪一级人的钱。现在有些地区提工业强市，用工业把地方强起来，但是这个做法还不够高档，至少要挣省里的钱，乃至于挣全国的钱，至于亚洲的钱以后再说，缓个一年或六个月再说，先把全国的钱挣起来。
最后，投控型集团在设计好人力、资本、资产等重点条线的控制体系之后，还必须充分发挥集团派驻的监事职能。
说实话，监事们的运作，使得母公司能够，最理想的是把集团的一整套制度输出到子公司里去。如果不能把一整套制度输出到子公司去，就退而求其次，在一些重要制度上进行干预，尽可能让子公司按照集团的韵律和节奏跳舞。
从全世界来看，在控制这个层面上，做得最好的，还是要数GE。GE所有的公司，各有一套自己的管理制度。但是总体来看，所有的子公司，都是在按照GE的六西格玛体系在运作。六西格玛体系，就是GE的一整套标准化管理语言。
有很多人不知道GE的六西格玛是干什么的，还以为和摩托罗拉和卡特皮勒的六西格玛是一样的。在后者里面，六西格玛是管质量的，而在GE里面，六西格玛体系搭建了一个超过十万人的这么一个大的体系。
GE最高峰时期，全员加起来不到三十万人，每三个人差不多就有一个六西格玛人员。这些六西格玛人员有专职的，也有业余的，打造了准绿带、绿带、黑带大师和冠军这么几个层级的六西格玛成员。基本上做到了有人在那里做，有人在旁边看和说，给他出主意。利用监督对干部形成一个很强大的监控，绩效挤压。
有很多人把六西格玛还在和本田公司的TQC，或者是和精益管理混为一谈。但是如果认真地去观察过大集团的管理的话，就非常可怕。它的一个很精妙的东西在那里，就是子公司的专业化管理集团不来干预，但是在内控上，在效率的发挥上，在监督制衡上面，在有人提醒子公司跑冒滴漏，给它出制度、想办法上，是不遗余力的。也因此，郭广昌把自己的成功，总结为复星控股总部本身就是个咨询型总部，相当于所有子公司的咨询公司。这个总结其实是非常有道理的。
至此，治理使得集团把所有的法理权利抓住了；而控制基于所有法理权利，给子公司做整套制度，或半套制度。最起码，如果集团对子公司的制度不干预的话，那么子公司制度运行的平台——比如说六西格玛——一定掌控在母公司手中。这个平台就相当于我们用的Windows，是个平台软件。而每个公司自己的软件，自己的一套制度，就像PDF或PPT，或office一样，是平台之上的运作软件，控制维度的设计可以这么来认知。当然最牛最牛的，需要解决的问题是，子公司凭什么要听集团的。比如说母公司在有些公司里持股51%而已，53%、54%、55%而已，那么中小股东凭什么要听你的，没有必要听你的。要解决这个问题，就需要在集团管控的第三个维度，即宏观管理方面进行突破。
|
