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当把系统论的观点引入现代的组织活动中时，我们就会发现要素、系统和环境之间的关系在客观地发生着变化，领导者所依附的组织可以作为相对中观的“系统”，它生存和发展的内外情境都在发生变化。无论是作为“环境”的领导情境，还是作为“要素”的追随者，任何领导活动都是领导者和追随者双方在一定领导情境中的相互影响，这种情境既包括静态上的组织内外环境，又包括动态上的组织环境的发展走向，这种走向通常被概括为“势”。“势”就是组织的领导者和追随者活动于其中的领导情境，可分为相对微观而静态的情势和比较宏观而动态的趋势。从逻辑上看，领导者需要在“识势”的基础上，既顺应趋势——“顺势”，又制造情势——“造势”。 一、领导者的“识势” 人类社会肇始于原始社会并逐步向前发展，世界潮流浩浩荡荡，勇往直前，不可阻挡。“时移”必然产生“世易”进而导致“势异”。在纷繁复杂的领导情境中，信奉道德、追求价值的领导者只有具备政治思维，并且逐步积累政治智慧，认真观察、深刻感悟组织所在情境的现状及走向，才能识大体、顾大局和顺大势，通过“三看”在时空的分别与结合中把握“势”。 第一，空间上，领导者的“用大看小”。组织的概念涉及环境、系统和要素三个变量，这里的“大”是指组织的外部环境或者组织系统，“小”是相对应的系统或者要素。从牛顿和笛卡尔以来的近代自然科学家研究世界的方法就是“用小看大”，他们对于一个不了解的物质，就把它分割成分子、原子、质子、中子甚至夸克，通过分析的手段，用各种各样的“小”来说明物质这个“大”。近代科学技术几百年来就是这么发展的，这种“用小看大”的分析思维方式是很有道理的。但是，作为一个领导者，尤其是优秀抑或卓越的领导者，不可局限于近代科学所运用的“用小看大”的分析方法，还要善于“用大看小”。如邓小平把世界当成“大”，把中国当成“小”，把中国这个“小”放到世界这个“大”的系统、大的趋势中看，感到中国不改革开放就会死路一条，随后果断而正确地做出了“改革开放”的决策。再比如，公司的人力资源部经理觉得人力资源是公司的第一资源，在他那里人力资源工作最重要，而公司总经理要整合各种资源，人才培训工作未必那么紧迫。这里，总经理的决策更可能是对的，因为他“用大看小”。高层领导者需要多了解中层、基层领导者的心态和想法；同理，基层领导者也得多了 解高层和中层领导者的心态和想法，多了解外部环境，多了解市场。因为市场就是大，企业就是小；企业再大也是小，市场再小也是大。 第二，时间上，领导者的“用长看短”。“长”就是历史的长河，既包括已发生的过去和正演进的现在，更包括不确定的未来；“短”就是充分展现于领导者面前的较清晰的现在。领导者一定要有一种超前的观点，才能看出趋势。“用长看短”，就是从过去和未来反观现在，而不仅仅是让历史告诉未来，把“以史为鉴”和“以来为据”结合起来。领导者在思考具有战略性的决策时，需要深入洞察时代的发展趋势及其决定的未来需求．、比如，面对今天的全球化趋势，我们的领导者首先是自己要了解这个趋势对我们的要求，其次是要引导部属从观念和技能两个方面去尽量做出相应的准备，以应对未来的挑战和抓住与之相伴随的机遇。 第三，总体上，领导者的“正负都看”。领导者在对趋势的观察和判断中，需要拓宽视野、避免单纯的“左眼”或者“右眼”，做到“双眼”。无论什么组织或个人，都有其两面性，所以领导者只有“正负都看”，才能看得清楚趋势。在观察趋势时，领导者应该坚持“两点论”：既要看“正”的有利的因素，也要看“负”的不利的方面；既要看到一个人、公司、国家的优势，也要看到劣势，扬长避短；既要看到长板，也要看到短板，取长补短。 领导者如果能够做到“用大看小”、“用长看短”和“正负都看”，就会看到真相，获得主动，进而把握大趋势。沃伦·本尼斯说：“一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化。”领导者要能够与时代相呼应，积极观察、准确发现社会发展的大趋势，认清自己所处的当下环境和领导活动的基本走向。 二、领导者的“顺势” 趋势是领导决策的根据，“顺势”是指领导决策时不得“逆势而动”，而要顺应事物发展变化的态势，做出的决策要符合事物发展变化的态势。在领导实践中，它包括“顺自然之势”和“顺社会之势”两种主要策略。“顺自然之势”是指领导者制定决策时，要充分考虑到包括地理条件、土地状况、气候变化等在内的多种因素的影响，符合特定的自然地理条件之势。“顺社会之势”是指领导者制定决策时，要充分考虑到国内外重大的政治经济情况的变化，制定的决策符合社会的发展变化态势。具体来说，领导者的“顺势”就是在“识势”的基础上，积极地展开领导活动并有所作为。它需要掌握以下三个步骤。 第一，领导者的战略和策略需要把握社会发展的大趋势。战争年代，领导者不仅在宏观上确定中国革命道路时注意顺中国国情之“势”，而且在确定具体战争中的作战方针时，也强调顺各地的特殊性之“势”。新民主主义革命时期，中国共产党确定了“农村包围城市”的策略，这是根据中国的城市和农村的各自状况及相互对比之“势”做出的明智之举。在中日民族矛盾已经上升为中国当时主要矛盾的历史背景下，中国共产党确定了长征后北上抗日的战略方向，这是顺社会之“势”而为的领导艺术典范。当今在民智大开和社会利益主体多元化的背景下，决策过程中更多的公民参与是领导者顺社会之“势”的应然举措。 第二，领导者要能通过纵向和横向的比较方法，对自己所处的趋势有个全面的分析。这里有个叫“SWOT”的分析方法，其中S是Strength（优势），W是Weakness（劣势），0是Opportunity（机会），T是Threat（挑战）。当前，如果用这种分析方法，摆在中国决策层面前的优势是改革开放后的中国已经实现了30多年的快速增长，国民财富得到了大量积累；劣势是这种增长对环境和资源的严重破坏，发展难以持续；机会是我国还有很好的、可资利用的战略机遇期；挑战是国内的社会矛盾日益尖锐，国际社会的利益格局在进行新的调整，且形势并不明朗。领导者依据这样的分析方能找到自己的精准定位。 第三，领导者要把自己的优势和社会发展的大趋势结合起来、叠加起来，顺应和借助这个大趋势实现自己的目标。借势有“动态”和“静态”两层含义。第一层是动态的，就是潮流向东他向东，潮流向西他向西。“顺流而下”是最佳选择。否则，“逆流而动”就可能导致原地不动甚至不进反退。第二层是静态的势能概念，它是各个物体之间存在的、因为相互作用而具有的、由各物体间相对位置决定的能，而且势能能够转化为动能。所谓位置越高，势能越高。为什么要把企业总部迁到北京、上海？就是要借助各种各样的资源和机会，使企业发展得更快。 领导者的“顺势”需要把握好“面势”、“线势”和“点势”之间的关系，其中“面势”就是社会发展的大趋势，“线势”就是领导者自身的若干优势，“点势”就是领导者努力寻求的“面势”和“线势”的结合点，并真正地去“借势”。在把握两种客观具体情况的基础上，领导者决策时，既要顺先天的自然条件之势，又要顺后天的社会经济发展之势。同时，领导者还要注重双方的互动和影响，自觉地顺应这种综合的趋势，形成有利的决策。领导活动中的“顺势”不是无奈之举，更不是权宜之计，而是符合民心、符合规律、符合领导本质的明智之举。 三、领导者的“造势” 领导者的“造势”是指领导者决策时敢于利用天时、地利与人和等形势，通过“制造变化”改变双方的力量对比，掌握主动，进而形成改变事物发展变化的“破竹之势”，创造情势。“造势”包括宏观上的战略造势和微观上的战术造势两种方法，两者需要联合和互动运用。 第一，战略造势。领导者造势时要重点关注全局性的事务，注重从战略层面改变事物发展变化的趋势，形成有利的战略态势。中国对外开放局面的打开和势态的形成就体现了“造势”的精髓：首先，20世纪80年代建立了经济特区，这是“点势”；20世纪90年代设立了大范围的沿海、沿江和沿边开放城市，这是“线势”；以2001年中国加入世界贸易组织为标志，中国全面融入世界，造成改革开放的“面势”。今天，全方位、多层次、宽领域的对外开放“面势”又有效地制约着具体领域的“线势”和局部地方的“点势”。 第二，战术造势。它是指领导者在具体战争指挥中要灵活机动，通过战术上的灵活用兵创造有利的战场态势。战术造势关键是掌握时机、地点和人员三个关节，任何不得其时、不得其地、不得人员的情况，都将难以形成有利的领导态势。领导者的战术造势主要体现在两个方面：其一，以“点势”制约“线势”和“面势”。抓住战争中的重要战役，一举获胜，创造有利战术态势的突破口，一招得手，全盘皆活。其二，变“内势”为“外势”，采取诱敌深入的作战方针，跳出包围圈，分割敌人，由“敌包围我”变为“我包围敌”。 从科学性和必要性上说，“造势”的基本前提是领导者态度的确立，“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”是一种积极而有利的状态。领导者良好的“造势”艺术是战略造势和战术造势的结合：第一，战略上的以“面势”制约“点势”和“线势”必须与战术上的以“点势”制约“线势”和“面势”相结合；第二，战略上的以“外势”制约“内势”必须与战术上的以“内势”制约“外势”相结合。 由领导者和追随者共同构成的组织总是在变化的领导情境中活动的，领导者既需要在尊重客观规律的基础上顺应和借助这种变化，又必须在发挥主观能动性的前提下制造和利用这种变化，弹响发现变化、适应变化、制造变化和利用变化的“四重奏”。 （作者陈纪稳，系北京大学政府管理学院博士生，兼任国家行政学院中国领导科学研究中心学术秘书） |
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