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绝大部分企业在创立或成长发展的过程中，都曾有过豪情万丈、满腹激情的时刻。 他们中有的或许拥有独立研发的创新能力，有的或许拥有一流的团队，有的或许找准了一个靠谱的盈利模式，还有的或许因为现金流充盈让他们有条件不断的试错。
网络上、报纸上、电视中，各类媒介里宣传或推介的都是那些已成功的企业，已成功的企业家。 镜头外的我们，看着他们在访谈节目中慢条斯理、云淡风轻的讲述自己的发家史，憧憬自己企业的发展前景，很容易让我们产生“成功原来不过如此”的错觉。
但事实上真正成功的企业，真正谈的上成功的企业家，有资格被媒体大肆褒扬的企业凤毛麟角。 绝大多数企业奋斗多年仍挣扎在死亡的边缘，更有不少的企业终日在度难关，大家都是战战兢兢、如履薄冰的维系着企业的经营。 只是这些占据绝对数量的企业并没有太多值得被媒体宣传的商业价值，他们被掩盖在光环之外，小心翼翼的活着，但我们得明白，这才是企业生存的现状，这才是真实的生活。
成功自有成功的道理，成功的企业自有成功的路径。 这里我们所说的“成功”，绝不是仅依仗什么“特权”卑贱的活着的那些企业，而是实打实拥有自己的核心竞争力，管理有序的企业。 这些企业让人一眼就能看明白他们的盈利模式，并能据此乐观的预估企业发展的未来。
从各个不同的途径我们不难了解到，不少企业在发展初期或发展到一定阶段的时候，本已具备“成功”的潜质，但令人遗憾的是，他们中的绝大多数仍然见不到明天的太阳。 你不甘心也罢，你哀怨时运不济也罢，都属无病呻吟。 重要的是找到问题的症结所在，倘若如此，或许某天你还有东山再起的机会。
一个不争的事实是，不少拥有优异资质的企业最后走向失败，常常是缘于“执行”不力。 这个世界上最容易的事情恐怕就是规划梦想和对未来的热烈憧憬了。 多容易啊，脑子里迸发出各种令人称快的奇思妙想，大家围坐在桌前唾沫横飞的高谈阔论，如果再辅之以香甜的热饮和温暖的太阳，真令人心旷神怡，仿佛成功已在向我们招手了。 一阵头脑发热后，推门离开，事情却常难有任何的进展。
现实总是难以那么美丽，太过美好的东西往往不够真实，也很难持续。 想要攀登事业与人生的高峰，我们必须养成的一个思考习惯便是褪去繁华，勇于面对现实。 而这又需要何等的勇气？
正如拉姆查兰所说，“从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。” 拉姆查兰给我们列举了杰克.韦尔奇的事例。（杨柳君原创文章，版权所有，如若转载敬请注明作者与出处，谢谢！） “关于杰克.韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。”
拉姆查兰认为杰克.韦尔奇“实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立一个注重执行的企业文化。” 我们必须留意这里有几个关键词，“强制性的手段”、“现实主义”、“各个流程”、“注重执行”。
在现阶段谈到执行，不少企业管理者心中浮现的词汇便是“细节”，所谓“细节决定成败”。 他们理所当然的认为所谓的“执行”，不过就是在管理的过程中关注细节。
高管们在关起门来一番讨论后，将讨论的结果转换成工作任务下派给中层管理者，并叮嘱中层管理者要加强团队的“执行力”，要关注细节，在话语的结尾往往还不忘再加上一句“你做事我放心，我只看结果，不管过程”。 说完这番话，高层管理者便埋头自顾自的做更“重要”的事情去了。 留下门口站着的中层管理者，在一知半解中“执行”去了。
可事与愿违，过了一段时间后，当高层管理者某天想起去过问某项工作时，却愕然发现此工作的完成情况完全达不到他预想的结果。 于是气急败坏的高管不分青红皂白，拉来中层管理者就是一通臭骂，“你们怎么搞的，我不是说让你们加强执行力吗？不是让你们关注细节吗？枉我这么信任你们，真是让我失望透顶！” 一旁傻站着的中层管理者们纵有满肚子的委屈，此时也只能打落牙齿和血吞。 听毕高层管理者劈头盖脸的一顿臭骂，中层管理者转身离开后，立马对着基层管理者和员工一顿咆哮，“你们这些人怎么办事的？真是成事不足败事有余，我平时怎么跟你们说的？不知重复了多少遍了，要加强执行、加强执行！”
于是，组织里如此的情形隔三差五便轮番上演，高层管理者们费解，“不就这么点事吗？有那么难吗？怎么说这么多都做不好？” 中层管理者抱怨，“哎，都是人力资源部门招人不到位，要是当初招聘时要求高点，都招些有悟性的人进来，我也就不必这么累了。” 基层员工心想，“上面的人整天骂骂咧咧，我们都是按你们的吩咐做事的，你们自己心情不好，把气都撒在我们头上，真是郁闷！”
企业里三天两头高喊加强执行力，关注细节，执行力却始终不见起色，企业在跌跌撞撞中前行。 大家睁一只眼闭一只眼的想，反正目前阶段过的去，只要企业有利润，发的出来工资，还在发展，目前也管不了那么多了。
其实，按照拉姆查兰的说法，大部分人都误读了“执行”。 拉姆查兰说道，“战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。 对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。 执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。”
“执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。”
如此说来，执行绝不是抓细节这么简单。 就好像一条马路，如果经常发生交通事故，一定不全是司机的错，而是道路的设计本身有问题。 同理，一家企业，倘若管理者嘴里念叨着要有“执行力”，团队却无执行力可言，问题一定不是都出在员工身上，而是企业的管理系统有问题，要提升的是企业的管理系统，而不是对着员工咆哮与埋怨。
正如拉姆查兰所说，“具有执行文化的企业都能深入而持久地开展这些流程。 谁来负责某项工作？ 如何衡量他们的工作业绩？ 如何进行责任分配？ 为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？ 两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力将这一战略继续执行下去？ 该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？ 这项战略是否可以被分解为一些可行的子方案？
参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。”
拉姆查兰反复告诉我们，执行绝不是我们想像的那么简单。 提升企业执行力绝不是靠员工们“自觉”、“自动自发”，靠“激情”就足够了的。
关于执行，拉姆查兰还强调道，“最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。 这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源经理，或财务人员。”
让我再赘述一遍，执行的核心的三个流程是：人员流程、战略流程和运营流程。
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