问：我是公司的某个事业部主管，想要大力冲刺业绩，但却总是感觉团队的凝聚力和互动似平有问题。老是我一个人在前面跑，后面的团队却跟不上来。我该如何着力呢？
答：检视企业的执行力，可以从三个方向着手：首先是策略流程，也就是如何去做对的事情；第二是营运流程，也就是如何把事情做对；最后则是人员流程。通常最后还是要回归到人员流程这个层面，因为这是最棘手、最根本的一项环节。策略和营运，都是要透过“人”来执行的。
人员流程这个层次的重点就在，如何找到对的人，并把他放在对的位置上，让他担任合适的工作。这里还可以细分为几个层面来探讨：首先是领导人的问题。我看到很多自我管理能力很好的企业主管，在工作上通常都是“一个人走百步”的行事作风。事实上，主管的正确心态应该是，要思考如何“让百人走一步”；也就是说，主管的首要任务在培育部属。但是许多主管并没有这层认知，仍旧沿袭老方法埋头做事，疏于部属的培育，以致团队凝聚力、作战力都不足。
第二层问题出在主管所带领的团队身上。一般而言，主管可以运用两个指标来检视团队成员，一是其工作绩效指标，二是观察平常工作的行为态度。若团队成员无法追随主管，有可能是能力不足，也可能是有能力，却在主观意识上抗拒配合。所以团队成员的能力和行为，也是主管必须处理的。
第三种状况则是，究竟我们有没有把对的人摆在对的位置上；也就是说，主管和团队成员可能都没有问题，但是组织配置上未能配合。
因此，主管上任后，首先要重新认识自己的成员，并尽量制造机会，与团队成员一对一面谈，建立融洽关系。
面谈的内容可以从过去、现在带到未来，内容以工作为主，但是如果部属的工作资历不长，也可涉及非工作的内容。谈过去，是为了了解他过去的经验，以及他对职位和工作在乎什么；谈现在，则是了解他工作的成就感来源、所面临的瓶颈或挑战、当前的课题，并进而了解他的工作心态；谈未来，就要问他对目前工作的自我期许。
□ 形成良性的循环
在进行过一对一的访谈，并且为大家定位之后，能力不足者就要透过教育训练来改善，态度不佳者则要因材施教，针对其态度行为加以调整，甚至可重新遴选团队成员，好让团队有良性的循环。所以，要改善团队凝聚力不足有三个步骤：逐一了解团队成员→为团队成员定位→改善团队或另外选择新成员。
在这里，主管可以利用一个工具。（见下图）
这个图的纵轴代表绩效，横轴代表行为态度，以十分为满分，中间就是五分。主管透过一对一访谈，以及对每个人的定位，在这个图上画出每个人对应的位置。
☆团队评量摘要图
主管实地与团队成员逐一访谈后，将团队成员依人材、人财、人裁、人才四种类型做出区分，即完成团队评量摘要图，如下：
重点：主管需进一步针对这四种类型的成员，分别给予不同的调整和训练，即可有效提升团队绩效。
绩效差而态度正向者，透过训练就可以改善，这比较容易处理，因为当事人本身就有求上进之心。比较麻烦的是绩效好，行为态度（如关怀体贴的心、跟团队互动的心、合作精神等）较不佳或偏向负面的成员，这就要透过互动、沟通或指导来改善。主管如果放任不管，情况就会越来越糟。这种成员会比右下方的人更难处理，因为能力强的人自视较高。最糟糕的当然是左下方的人，因为他们绩效不行，态度也差。
决定每个人的绩效时，业务单位有业绩数字为依据，行政后勤单位则可依据其考绩。但是一对一的访谈过程千万不可省略，因为这是主管观察部属行为态度的机会，也是要完成这张表所不可少的程序，否则就只是凭感觉去断定对方位置，表就算完成了，参考性也不足。主管必须在每个人身上至少花半小时的时间，去访谈、了解。这个过程大概一季检视一次即可。主管也可以透过表来检视团员的成长、变动情形。例如，在透过培育部属的行动后，右下方的成员是不是真的慢慢往右上角移动了？
我给这四个象限的成员不同的名称，以反映其特质：左下方者属于“人裁”，就是必要时必须取代，免得破坏团队凝聚力者；左上方是“人材”，也就是能力强，而主管必须辅导其态度行为，才能往右上方移动者；右下方属于“人才”类型的成员，也就是态度没问题易于被主管带动的人；右上方的“人财”，才是企业真正的财产、资产、财宝！
通常，主管感觉团队成员跟不上自己的脚步，往往只是一个笼统的说法，事实上每个人的状况有别，跟不上来的程度也有别。透过访谈对团队成员有所定位之后，也有助于主管因材施教、让成员更能适才适所，例如，重用他，让他有所发挥，或给予适当指导提升其能力，或因材施教，让他往右方移。对于有些人则要壮士断腕，才不会影响到其他人。
□ 让坐车的人不晕车
主管带领团队就像是开车一样，通常开车的人很少晕车，而是坐车的人晕车。所以主管要把方向和目标，跟坐车的人沟通清楚。当大家都知道要往哪里去时，比较不会晕车。
团队凝聚力的问题，一个重要的原因就是，主管带领过程中所交代的目标，或要达成的内容不够明确，因此有时就算部属真的有心做好，但不知道主管要的是什么，自己猜了半天都不是主管要的，反而被认为执行力不足。
另外，也有些问题是部属的心态出了问题。主管要订定明确的可量化指标，例如一周内完成80%、一周内开发十位客户等。其次，主管和部属要有经常性的互动和沟通。若主管心里总以为部属本来就该做什么，部属也只是在揣测，再加上欠缺沟通，自然会造成执行上的鸿沟。
□ 协助员工瞄准目标
公司应该让每个人都有目标，特别是业务单位的目标要很清楚，才知道团队成员是不是跟上来了。所以KPI（关键绩效指标）不只是每月，甚至每周都要检讨。我会建议企业每日都要做早课。只要每天花5到10分钟，讨论今天要做的事，就能够把这个流程缩小到每天都在做计划。大家一早上班就很清楚今天要做什么，或是该配合别人做什么，下班前再简单check一下，检讨一下今日的落差。越不成熟的团队越是需要这么做，也就是每天做PDCA（计划、执行、查核、行动）。越是每天确实做早课的团队，凝聚力、执行力的问题就比较少，因为他们一早就很有节奏地去掌握每个人的动态。
□ 关怀、严格、希望
对主管来说，若能把握每一天，关注下列三原则，一定能够打造一个高绩效、高向心力的团队：关怀、严格、希望。
首先在每天的互动中，真诚关怀部属，建立稳固的信赖基础。当信赖基础稳固，对方就会相信你是为了他好。这时教导不妨严格点，部属的成长才会比较明显。
希望则是指，随时不吝表扬部属的成就，不断跟他们沟通团队的愿景在哪里，让大家了解团队的走向，而能够对未来抱持希望，让日常的工作流程一直环绕在我们的愿景当中。这么一来，团队的运作就变成不是刻意做，每天变成了习惯，带领团队就不会那么吃力了。
所以，关键在于对话。主管应该在日常工作、每次与部属的互动中，随时跟部属沟通、教育，增加双方的默契。在访谈时一定以倾听、向对方求教的心态为出发点。设法和部属建立信赖关系，部属才愿意跟你分享真心话。这么一来，无形之中就形成了团队凝聚力。若平常的互动相当负面或漫不经心，后来的正式沟通也无法挽回。
主管带领团队本来就是在和人相处，这也是任何主管都必须超越的一座山，其过程绝对是先苦后甘。一旦团队和你的想法、默契能够一致之后，大家自然都能够往相同的方向努力，团队的凝聚力和执行力就不再形成困扰，所以辛苦绝对值得！■
◇我每季至少与每个团队成员一对一面谈一次。
◇我的团队成员，清楚知道团队的整体目标。
◇我了解团队成员分别处于什么样的状态（是人才、人材、人财，还是人裁）。
◇我根据团队成员的状况，采取行动来协助他们改善。
◇每位团队成员都有清楚具体的绩效指标。
◇和员工谈话时，我专注倾听。
◇我每天都能以关怀、严格和希望三原则，持续带领团队前进吗？■
