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【摘要】集团管控模式可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种类型。企业集团通常依据集团战略、各业务单元运营经营风险与管理现状、总部管控能力等因素，选择不同管控模式，试图实现对各子公司最佳的管控效果。本文运用层次分析法，从业务单元战略地位、业务关联度、行业经营风险、管理成熟度及总部管控能力五个维度考虑，介绍了企业集团进行管控模式选择的一般过程。 【关键词】企业集团；管控模式； 层次分析法 1.引言随着我国经济的快速发展，企业集团的数量日渐增多，企业集团已成为我国经济发展过程中的重要力量。我国的企业集团成立时间相对较晚，大多数企业集团呈现业务相关度低、区域跨度大、产权关系复杂等特点。如何将跨区域、跨行业、控股或参股的分、子公司纳入统一的管理体系，充分发挥集团的协同效应，实现集团整体战略目标，已成了当前很多大型集团企业所面临的管理难题。管控模式选择的合理与否，在很大程度上决定了集团管控效果的好坏。本文将层次分析法应用于企业集团对各业务单元管控模式的选择过程中，试图探索更具科学性的管控模式选择方法，为企业集团实施管控提供借鉴和帮助。 2.集团管控模式关于集团管控模式的定义，应用最广泛的是20世纪80年代美国学者古尔德在他的著作《战略与风格》当中提出财务管控型、战略管控型、操作管控型三种类型。为了方便区分，企业集团在实践中将战略管控型进一步细分为“战略实施型”和“战略指导型”。企业集团进行集团的管控的根本目的是以最低的管理成本，实现集团的战略目标。其中，财务管控型是属于完全分权，管理成本最低；操作管控型属于完全集权，管理成本最高；战略管控型介于集权与分权的一种中间状态，管理成本居中。 实践证明，三种管控模式各有特点，适用于对不同类型的业务单元的管控，没有优劣之分。企业集团在对不同业务单元进行管控模式选择时，一般会综合考虑集团总体战略、子公司的经营风险与管理现状、母公司的管控能力等因素。本文在理论研读和实践总结的基础上，归纳了不同管控模式的特点和适用条件： （1）财务管控型：集团总部主要负责审查各下属子分公司的财务状况并分配资金，以财务指标进行管理和考核，适用条件为战略地位较低，子分公司内部管理比较较成熟、所处行业经营风险比较低，与母公司业务关关联性不高，总部管控能力偏弱。 （2）战略管控型：母公司负责设定总体战略方向，对子分公司的经营进行详细评估，主要以战略的实施进行管理和考核，适用条件为战略地位一般，子分公司内部管理相性对成熟、所处行业经营风险一般，与母公司业务关关联性相对不高，总部管控能力一般。 （3）操作管控型：母公司承担战略管理、投资管理及业务管理，职能集中在集团总部，下属子分公司决策权很小，适用条件为战略地位较高，子分公司内部管理不成熟、所处行业经营风险比较高，与母公司业务关关联性较，总部管控能力比较强。 3.层次分析法 层次分析法（AnalyticalHierarchyprocess，AHP）是美国数学家T.L.Saaty在20世纪70年代提出的一种定向与定量分析相结合的决策方法。自1982年被介绍到我国以来，广泛应用在我国社会经济各个领域，如政策制定、城市规划、企业管理、科研管理、交通运输等。AHP首先根据决策者的经验判断影响一定目标能否实现的标准之间的相对重要程度，然后合理地给出每个决策方案相对于每个标准的权数，最后通过数学运算计算出权数以确定各方案的优劣次序，进行科学地决策。具体实施步骤包括： （1）问题分析，构建层次结构模型。通过对问题的深入分析，将决策的目标、考虑的因素和决策对象按它们之间的相互关系分为最高层、中间层和最低层。其中，最高层即为目标层，表示解决问题的目的，即层次分析要达到的总目标；中间层即为准则层或者指标层，表示采取某种措施、政策、方案等实现预定总目标所涉及的中间环节；最低层即为方案层，表示将选用的解决问题的各种措施、政策、方案等。 （2）指标量化，建立判断矩阵。判断矩阵是表示本层所有因素针对上一层某一个因素的相对重要性的比较。层次分析法一般采用Santy等人提出的一致矩阵法，即：①不把所有因素放在一起比较，而是两两相互比较；②对此时采用相对尺度，以尽可能减少性质不同的诸因素相互比较的困难，以提高准确度。判断矩阵元素aij的标度方法如“表1”所示： 4.层次分析法在集团管控模式中的应用 J集团创办于1994年，下辖4大事业部及十余家子公司，拥有员工1万多人，是一家以纺织业为主，集地产开发、物业管理、酒店经营、新材料开发、矿物深加工、进出口贸易于一体的现代国际企业集团。其中，地产业务的基本情况为集团中战略地位较高，业务发展相对成熟，所在区域的地产行业风险也较高，与集团主营业务的关联度较低，且整个集团部门的设置相对简单。下面以J集团下属的地产开发业务的管控模式选择为例，介绍层次分析法在集团管控模式选择过程中的具体运用。
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