副职的角色特征及副职的作用

《庄子·徐无鬼》篇有一则寓言故事，讲的是有个名叫匠石的人能抡起长柄大斧砍掉郢人鼻尖上的白灰而丝毫不伤皮肉。后来宋元君听说了这件事，就把匠石召来，要他再表演一次。匠石伤心地说：“郢人死了，无法再表演了。”少了一个配角，匠石的绝技居然难以再施。试想，假若郢人眼红匠石在众人面前的风光，不安心于配角的位置，或想当主角，或想在配角的位置上露一手，效果又该如何？因此,认真研究并准确把握副职的角色特征及副职的作用，对于副职领导准确到位，促进领导工作的开展，具有十分重要的理论意义和实践意义。

副职具有哪些角色特征，又要发挥什么作用呢？不可否认，副职是配角，含有居次要地位的一面；同时，副职又含有主角居主要地位一面。因此，在实际工作中，副职既要乐于为副，当好配角，又要积极为主，当好主角；既要做好分管工作，又要了解全面情况；既要做好纵向沟通，又要注意横向协作，从而创造性地干好本职工作。具体讲，副职具有如下角色特征：

首先，在领导职务上是配角，在分管工作中是主角。在一个单位或一个部门的领导班子里，相对于正职而言，副职无疑是配角，处于从属和辅助地位。但在其分工管辖范围内，又要唱主角，扮演主要角色。这既是副职在班子中所处地位的客观要求，又是发挥副职应有作用的内涵所在。

其次，在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角。在宏观决策的最后拍板问题上，正职是起关键作用的负主要责任者，无疑正职是主角，副职是配角。但是，正职正确的决策离不开副职的支持和参谋。因为在某一方面工作来讲，分管的副职总比负责全面工作的正职了解的情况多，掌握的资料多，因而最有发言权。副职提供的情况全面与否，客观与否，准确与否，建议是否正确，对正职决策都会产生重要影响。因此，从提供情况、出主意、当参谋这个角度讲，副职又是主角。

第三，在全局工作中是配角，在单项工作上是主角。副职在领导班子中都有明确而具体的分工，就全面工作来讲，副职只对其中的某一方面或某一项工作负责，是配角，而对某一方面或某一项工作而言，副职又总是处于具体把关的主体地位，是主角。

第四，在形成核心方面是配角，在维护团结上是主角。正职对于班子团结应该起到核心和凝聚作用，否则就形不成向心力和战斗力。副职能力再强，也不能另搞核心。从这点讲，副职只能当配角。但在维护班子团结方面，副职也负有不可推卸的责任，要做团结的模范和表率。

第五，在涉及名利时是配角，在排忧解难时是主角。在领导活动中，正职的工作没有副职配合不行，但人们往往把功劳都记在正职头上，这就要求副职在功名面前要甘当配角。同时，在各种矛盾出现时，在需要排忧解难时，副职要勇于引火烧身，冲锋陷阵，充当主角。

副职的角色特征表明，副职在领导工作中应当努力发挥四个方面的作用：

1．助手作用。副职的助手作用主要是相对正职而言的。这种助手作用在日常工作中集中表现为“四要”。

一要在形象上突出正职。领导班子是群体中的核心组织，而主要领导者——“正职”又是领导班子的核心。也就是说，正职在群体组织中是核心的核心，是群体组织整体形象的象征。正职的形象，对群体内部而言，是群体的希望与寄托，它对群体成员的热情、干劲、信心和荣誉感，对群体组织的进步和发展有着重大的影响。因此，作为正职的助手，副职必须找准自己的位置，注意突出正职的形象，树立以正职为核心的意识。在对外交往和内部活动时，该正职讲的话，自己不要讲；该正职表的态，自己不要表；要不讲过头话，不办过头事；更不能与正职争座次、抢镜头。要非常谨慎地把聚光灯的焦点始终照在正职身上，要知道，即使像开会时的座次、讲话的语气这样一些细节问题，都可能使群众甚或正职产生误解，从而带来不必要的麻烦。曾有人这样说过：如果没有处在太阳的位置上，千万不要发出耀眼的光芒，那样很可能把自己连同心爱的事业都融化掉。此话寓意深刻，不无道理。但是，树立正职的形象，并不意味着搞个崇拜，搞人为的“神化”和“美化”，更不是要追求低级庸俗的市侩习气。

二要围绕正职的思路开展工作。这就好比一场足球赛，进攻队员按照一定线路冲上去了，中锋就要按照进攻队员意图恰当传递，这样才能球到脚起，一举破门。如果“配角”不了解“主角”意图，提供的资料不对路，提供的建议与“主角”思路大相径庭，配合起来就十分别扭。为此，一旦正职的工作思路确定下来，只要没有大的原则问题，副职就要围绕这个思路去补充、去完善、去落实，切忌各吹各的号，各唱各的调。当然由于主客观条件的限制，正职的思路和意图不一定是永远正确、完全正确的，特别是当正职的思路与副职的认识发生重大分歧时，副职既要坚持原则，据理力争，又要注意方式方法，巧妙地把自己的正确认识渗透、传递给正职，使之引起思考，拓展思路，在和谐宽松的氛围中寻求共识，并且不断扩大这种共识，在坚持原则的前提下统一思想，形成合力。切不可采取简单武断的方式，伤害正职的自尊心，造成思想隔阂，从而导致正职产生意气用事的不良心态。

三要拾遗补缺，巧于善后。“金无足赤、人无完人”“人非圣贤、孰无过”“尺有所长、寸有所短”的俗言表明，包括正职在内的任何人都难免会有出现失误的时候。此时，副职就要采取积极的态度，努力把好纠偏救弊的工作。当发现正职的思路有偏差时，副职要出以公心，坦诚主动地陈述自己的正确看法，使正职自觉放弃自己的错误主张；当正职不听劝告、一意孤行时，只要情况不是十分紧急，副职应“避实就虚”，既不能硬性抵制正职的意见，又不能使正职的错误决策进入实质性阶段，然后等条件成熟时，再说服正职修正原来的意见；当在落实正职决策的实践中发现有误时，特别是当自己的正确意见被否定仍按正职的决策实施中发现有误时，副职决不能将错就错，在群众中说三道四、品头论足、拨弄是非，而应立即停止错误决策的实施，一方面把实施决策中出现的问题以及继续实施会造成的后果向正职做好汇报，使其心悦诚服地终止原方案；另一方面要向群众做好解释工作，正确引导并带领部属做好补台工作。我们敬爱的周总理在“文化大革命”那样复杂和困难的时期，以自己卓越的领导才能和领导艺术，经过深入细致的大量工作和不懈努力，把各方面的损失降到了最低限度，无愧为补偏救险、巧于善后的一代伟人。

2．参谋作用。决策是领导者的一种重要角色行为，是领导者的重要工作之一，也是领导艺术的核心。决策的正确与否，直接关系着领导绩效和本单位的兴旺发达。决策科学，就会工作顺利，事业成功反之，工作就会出现挫折，事业就会受到损失。因此，能否做到科学决策，事关重大。当然，正职是决策的最关键人物，是最后拍板定案的角色。但是，现代领导和管理面对的是日新月异的新情况、新问题，仅靠正职单个人决策，是难以避免不出差错的。另外，由于提交领导班子集体决策的内容，大都是涉及一个单位或一个部门全局利益的重大问题，其中有些是属于正职主管的全面工作，但大部分问题属于副职分管工作领域的重大事项，这样决策的选择方案就主要依靠分管副职来提供，因而，副职在宏观决策上起着重要的参谋作用，肩负着重要的责任。作为副职，要责无旁贷地拿出自己的意见、建议、办法和设想，从而求得科学决策，避免失误。

副职要想发挥好自己在领导工作中的参谋作用，就必须做到“三多”：

一是多思考问题。思考是副职做好工作的重要途径，是副职水平提高的阶梯。作为副职，要经常开动脑筋，遇到什么事情都要多问几个是什么、为什么、怎么办，做到既知其然又知其所以然。首先要重视思考，思考可以促进知识向领导技能的转化。常言道，袖手于前方能疾书于后，行成于思而荒于随，讲的就是这个道理。通过思考，原先掌握的知识理论就可以得到拓展和深化，成为能够与工作实践相结合的活的有用的东西。同时，副职也只有通过思考才能够总结出成功的经验并吸取失败的教训，找出领导活动的内在联系，把握领导活动的规律，从而提高领导工作的预见性和科学性。如果副职不善于思考，就不可能提出有创意的决策意见。为此，副职必须养成勤于思考的习惯。

二是多从全局谋划。一般来讲，由于副职所处位置的特殊性，副职能够做到与正职形成互补思考。例如，正职的思考侧重于大局，副职的思考侧重于拾遗补缺；正职的思考侧重于指导性，副职的思考侧重于具体操作；正职的思考侧重于必然性，副职的思考侧重于或然性。普遍存在的问题是，为数不少的副职很难与正职形成换位思考。我们讲正职领导应该站在全局的角度思考问题，进行决策和指挥，副职作为领导班子的重要组成人员，也应该自觉养成凡事从全局考虑的思维习惯。因为，副职分管战线的工作作为全局工作的一个有机组成部分，在其发展过程中，既要受到全局发展的制约，又会对全局中的各个部分产生一定的影响。局部只有按全局发展的需要完成自己的工作。全局才能协调有序地向前发展。如果自己分管战线的工作不受全局的约束，或者异军突起，或者停滞不前，都会给全局的发展造成比例失调。须知有时候局部的超常发展对全局并非有利。因此，凡是涉及到全局或需要其他战线协调工作的问题，特别是当分管战线工作与全局工作利益发生冲突时，副职应从局部利益服从全局利益、甚至牺牲局部利益顾全全局利益的角度，为正职和班子决策提供充分的材料和信息，并提出自己的意见、看法和建议。只有从全局出发出主意、想办法、提建议，才能从根本上把握和领会正职意图，才能让正职和班子成员认可自己的方案，从而起到副职的参谋作用。

三是勇于多参与。副职参与决策通常有两个思想障碍，既有意见不被采纳失面子的担心，又有一切听正职的依赖心理。表现在决策瞻前顾后，谨小慎微，事不关己，高高挂起。作为班子的一名重要组成人员，要想有所作为，必须克服这些不良心态。要本着对工作负责、对正职负责的原则，变“说了也白说”的消极心理为“白说也要说”积极态度，无论是对自己分管领域的问题，还是对其他成员分管的工作，都要在充分尊重他人决策建议的前提下，积极发表自己的意见。由于副职相对其他副职分管的领域是局外人，对一些问题的看法能够保持“旁观者”的清醒和客观。同时，由于副职总是分管某一方面或某几个部门的工作，相对于正职了解的具体情况多，掌握的资料全，联系群众直接，信息反馈较快，副职完全可以凭借这个优势，在认真调查研究、广泛征求部属意见、反复论证的基础上，通过多角度多层次的分析判断、综合思考，提出至少两个以上的决策方案，供正职和班子决策参考。当然副职参与决策，要表现出领导成员的郑重态度和不同于讨论一般问题的水平。要有见解的独到性、思维的广阔性和方法的可行性。因为副职参与决策不同于秘书执行决策，秘书以领会和贯彻领导意图为主要使命，参谋则以依靠自己的独立见解和思想成果为决策服务，以能提出多少真知灼见作为评价水平高低的根本标准。历史上，没有魏征的敢于直言就不可能有唐的贞观之治，没有诸葛亮的献计献策刘备就不会三会天下有其一。所以，副职要敢于直言，泌也不能要求正职对自己言听计从。换句话说，即使自己的意见不被采纳，也有使领导者“兼听”的积极作用。据专家测评，如果副职的建议有三分之一被采纳就算有水平，一半以上的建议被采纳就属于上乘，但若百分之百被采纳则说明，要么是正职缺少主见，要么是副职擅权，对决策反而有种危险。

3．执行作用。正确的决策能否得以有效实施，在某种程度上讲，主要取决于具体负责执行这项决策副职在指挥上是否有方。这就要求副职领导必须是实干型人物，必须是善于指挥并通过自己的有效指挥使决策得以完美执行的领导者。这种执行决策的过程，既是副职展示才能、创造实绩的机会，又是副职锻炼成长、树立威信的阶梯。因为任何一个领导者要想得到下属和同志们的认可与信服，就必须把自己具有的高人一筹的智慧、见解和能力付之于成功的指挥实践。“政绩大小靠事实说话”讲的就是这个道理。

副职的执行作用突出表现在果断指挥和及时反馈两个方面。要做到果断指挥，一要熟悉政策。副职要勤于学习，既要熟知大政方针，又要努力掌握与分管工作相关的具体政策规定，明确分管工作的性质、任务、范围和要求，确保分管工作不越轨。二是要精通业务。副职分管的工作往往都带有业务性，而且有的业务性还很强，因此副职既要对国内外同行业的先进技术有所了解，又要能对分管工作中业务上的问题进行科学处理，从而成为业务上的把关人、技术上的带头人、难题上的破解人，一句话就是成为真正的内行。三是要敢于负责。对于自己分管工作中的问题，只要一经正职或集体决策，副职就要拿出将帅风格，挺身而出，全力组织实施，每项工作都要有布置有检查，有总结，善始善终。要以高度负责的精神，集思广益，带领部属千方百计按时保质保量完成任务。遇到棘手难题，要冷静沉着、多谋善断、妥善处置，即使对那些明知自己无力解决好的问题，也要主动接触、摸清情况、找准症结，为正职正确处理奠定基础。绝不能因怕失面子而不敢介入，或踌躇不决、怕这怕那、“孩子哭了抱给娘”，自己只做传声筒、收发室。在日常工作中，要大胆负责，果断处理，切忌六神无主，上推下卸，左请示右汇报，久拖不决。与此同时，在决策方案付诸实施后，正职和班子集体最关心的是决策的实际效果如何、群众反映如何，作为分管副职，及时反馈有关情况是其重要职能之一。由于分管副职处在具体指挥决策实施接受沿阵地和把关位置，对民政部最熟，对群众情绪以及有关信息感受最早，所以也便于其及时、准确地反映情况。因此副职决不能忽略自身反馈情况的重要作用。在反馈情况时，副职要力避个人情趣和偏见的干扰，自觉坚持实事求是的原则。要有一说一，有二说二，是喜报喜，是忧报忧，既不能曲意奉迎，隐恶扬善，文过饰非，又不可一遇问题就惊慌失措，散布悲观言论和消极情绪，要做到“像钟表一样的忠诚和准确”。只有这样才能使正职和班子集体了解到真实情况，并及时调整和推进决策的实施。

4．协调作用。辩证唯物主义认为，世界上的一切事物都不能孤立地存在，都同周围其他事物有着某种联系；任何事物都是统一的物质世界这个有机整体的一个不可分割的部分或方面；各种事物之间都存在着相互依存、相互制约、相互促进的关系。这就决定了事物发展只能是在协调中发展，而这种协调发展是在不断调节矛盾、解决矛盾的过程中实现的。副职作为一个扮演特殊角色的社会人，在其工作中也会不可避免地遇到和发生各种关系，如上下级之间有关系、同级之间的关系、内外部之间的关系等，因而就要求副职必须发挥好自己的协调作用。副职的协调作用主要表现在上行协调、平行协调、下行协调三个层面。

搞好上行协调的重要性有两个方面：一是有利于改善副职的工作环境，当副职在工作中遇到阻力和困难时，能够得到正职的重视与支持，当副职在工作中出现偏差和失误时，也容易在相对和谐、宽松的氛围中得到及时纠正；二是有利于为副职提供创造工作绩效所必须的机会和条件，副职实现领导功能的全过程，与正职的思路设想、做法要求达到较好吻合，就意味着成功机会和条件的增多。相反，如果上下不合，必将损伤自身利益。副职的地位和上下级之间地的关系决定了上行协调的核心问题尊重服从。尊重服从，最重要的是坚持党性原则，即党和人民的利益高于一切，这是上行协调最根本的出发点和落脚点。首先正副职思想认识要一致，副职应当准确理解和把握正职在宏观和整体上的指导思想和战略意图，要有换位意识，站在正职的立场上审视自己工作的位置和要求，努力形成与上级意图趋于一致或吻合的工作思路，以此指导自己的领导行为。应该指出，由于正副职所处的位置不同，掌握的情况不同，或者思想方法不同，出现一些不同认识是正常的。要通过细致的工作使正副职心中都有数，统一认识，统一步伐。其次，副职必须具有科学的整体观、系统观，要善于进行整体分析和系统决策，做到小目标服从大目标。要深刻认识小目标和大目标的区别，处理好两者的关系。从特征上看，大目标涉及的范围广泛，具有宏观性、普遍性和相对的稳定性；小目标着眼的问题相对微观，呈现具体性、特殊性和动态性。从构成看，小目标是大目标的组部分，但大目标决不是小目标简单相加之和。制定大目标要照顾到小目标，但从根本上说，小目标要服从关服务于大目标。要深刻认识到局部的优劣不等于整体的优劣，不去追求某个局部上的最佳和夺魁，而要追求系统的整体效益。只有这样分析和处理问题，才能从自发服从升华到自觉服从。

搞好平行协调包括两个方面，一是同级领导成员间的协调，一是平行部门间的协调。同级领导成员之间由于工作职别、工作能力、性格特征、工作方法上的差异，有可能产生这样那样的矛盾。为此，副职领导成员之间二要坦相见，毫无保留地经常交换意见和看法，增进理解。二要在坚持原则的前提下，求大同存小异，对彼此间的误会要多谅解，对自己的错误多做自我批评。三要在名誉面前发扬风格，推功揽过。对于平行部门间的协调，要注意以下四点：一是寻求利益的共同点，因为各个副职分管的工作从总体上讲，在根本利益上是一致的。二是优势互补，因为有些工作同时涉及到众多部门、单位，往往需要有关部门和单位结合本职特点，研究办法，制定措施，采取共同行动；有时还需要一个或几个部门、单位牵头，其他部门、单位参与配合，才能保证工作的顺利开展。三是要自觉地把共同奋斗目标同各自的发展目标和建设任务紧密结合起来，在大目标一致的前提下，对平行部门单位具体目标的确立、实施，相互理解关注，相互支持推进，既保证本职目标的实现，又要有利于其他目标的实现。特别是在具体目标实施过程中出现矛盾和冲突时，要通过相互调整和适应，解决好矛盾和冲突，促进具体目标的成功。四是按责权对等的原则，分口把关，切忌在平行协调中随意干预其他分管副职的工作，要保证平行协调符合平行运转机制的自身逻辑，避免不必要的冲撞。

下行协调工作也包括两个方面：一是副职与下级工作人员的协调，一是对分管部门与正职领导关系的协调。从心理学的角度讲，对自己与下属间矛盾的协调，一要满腔热情、真心实意。要以高度的事业心和责任感来协调，不要有应付差事的思想。要从各方面体现出真情实感，以取得对方的信任，激发对方解决矛盾的热情、勇气和信心。二要掌握疏导的技巧。下属有怨气，要采取一定的方式让他们“出气”，不能堵，不能压，要坚持又疏又导。当下属情绪激动，任何说教都已无济于事时，应当设法转移下属的注意力，待其情绪平静后再做工作。一般来说，正职总是站在整体上，从全局和长远利益出发，时常会产生一些超常思维，提出独创性见解，采取一些别人暂时还难以理解的措施，容易使群众产生抱怨、误解甚至不满情绪。这时，副职既要维护比分管部门利益涵盖面更大的整体利益，以中介者的身份向群众解释正职的善良愿望和良苦用心；又要主动争取正职支持，承认和维护所属部门的局部利益，不“竭泽而渔”，而且只要不损害整体利益，还应大胆鼓励局部利益的发展。同时要创造必要的外部条件，让下属能相对独立地创造性地开展工作，把“蛋糕”做大。