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副职作为助手，在处理工作时，既要于正职共事，又要同下级打交道，同时还要与同级发生关系。因此，能否处理好各方面的关系，是当好副职的首要问题。 一、副职处理与正职关系中的方法与艺术 副职处理与正职关系的原则： ①党性原则；②积极配合原则；③大局为重的原则。 怎样处理好与正职的关系呢？ １、尊重而不吹棒。 副职应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职的工作，这也是副职的本份。首先，对正职工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心，特别是正职因其它原因不便直接提出的问题。当然要在政策允许的范围内解决；再次，在难题面前解围，有时正职处于矛盾的焦点上，一时难以解脱，副要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。尊重绝不等于阿谀奉承，吹吹拍拍。只有公道正派，既尊重又不吹棒，才是正确的支持。 ２、请示而不依赖。 一般说来，副职在自己职权范围内大胆负责，创造性工作，是值得倡导的，也是为正职所欢迎的。副职不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样正职会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。特别是对一些难度大或得罪人的事，更不能故意往正职头上推，而要主动揽过来，大胆处理。这样既使处理错了，还可由正职出面调解，留有余地，主动权就大了，为正职解围。 ３、主动而不越权。 对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏，四平八稳。在处理同正职的关系上要克服三种错误认识：一是正职说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是明知正职决策有问题却闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话；三是自恃高明，对正职的工作思路不研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，副职的积极主动、大胆负责是有条件的，既要有利于维护正职权威，维护班子的团结，而不能出风头，抢镜头，争个人的职权。在某些工作上不能擅自超越自己的职权。 ４、服从而不盲从。 在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于盲从，按正职的意见办事也只能执行其正确的意见，对一些歪点子和违法乱纪或以权谋私的行为，不仅不能办，还要坚决抵制和反对。但要注意三点：一是正职的意见必须是原则错误，大事大非，对非原则的小事小非，可这可那的一些小事情，副职要敢于自以为非，服从和尊重正职的意见，这就是大事讲原则，小事讲风格。二是对原则是非，一定要坚持，不能妥协，但要讲究方式方法，注重场合，考虑效果，否则事与愿违。三是要胸怀坦荡，气量恢弘，求大同存小异，一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。自己一时受了委曲，要相信会弄清事实，作出公正结论。 二、副职处理与同级关系中的方法与艺术 １、妥善处理矛盾。 副职在行使权力过程中，在同级之间发生一些矛盾是难免的。但处理不好就影响团结，叫起劲来。要解决这些矛盾和分歧应讲究以下几种方法和艺术： ①“治人”与“治己”。 同级之间发生矛盾，原因是多方面的。因此，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始。调解自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使造成矛盾的主要原因在对方也应如此。在多数情况下，通过“治己”读能够产生强烈的“治人效应”，进而使矛盾化解。当然，先强调“治己”，并不意味着对对方的问题作无原则的迁就。对大是大非问题，需要在坚持党性原则基础上，把“治己”与“治人”巧妙地结合起来。 ②回避与等待。 副职与副职产生矛盾很正常。只要双方都是为了工作，没有个人私怨和成见，不难和解。但如引起个人恩怨或受个人恩怨影响，就比较严重，一下难以解决。这时就要暂时回避一下，表面看来是消极的，其实是积极的。回避不是逃避，而是为了防止激化，并在回避中等待解决矛盾的时机，往往效果会更好。 ③以短比长和以长比短。 造成正面冲突，关系紧张。所以要善于以己之短比他人之长，以他人之长比己之短。这是一种美德。 ④以德报怨与以怨报德。 副职之间、同事之间，日子久了，难免有恩恩怨怨。是以德报怨，还在以怨报德，这直接影响同级关系。领导者应胸怀坦荡，即使某人做了对不起自己的事情，也不能“以其人之道还治其人之身”，而应以德报之，以情感之，这样常常可收到奇效。 ２、同舟共济，做好工作。 正确处理副职与副职之间，或者说同事之间的关系，也是一门艺术，是一个很现实的课题。这方面的方法和艺术很多，主要有三点：一是支持而不拆台；见贤思齐，互相忍让，不积怨成仇，取长补短。二是分工而不分家；三是通气而不封闭。彼此注意沟通信息、交流情况、交换看法，不能条块分割，互相封闭，各把一方，久而久之就会因误会、误解产生隔阂。 三、副职处理与下级关系中的方法和艺术 １、要重视沟通信息。 所谓沟通信息，一般是指人们之间传达、交流思想、观念以及情报、信息的过程。对副职领导者来说，沟通信 息即是实施领导的基本条件，又是统一下属意志不可缺少的领导艺术。实际证明，掌握和提高沟通信息的艺术，对于保持良好的上下级关系，充分行使权力，具有重要意义。 在信息沟通过程中，首先必须消除信息沟通的障碍，主要有：语言上的障碍、地位上的障碍、心理上的障碍。其次，采取灵活多样的沟通方式。常用的沟通方式，一般可分为口头沟通、书面沟通和形象沟通，他们又存在正式与非正式的两种类型。选取沟通方式时，要因时、因地、因人而异，具体情况具体对待。 ２、承上启下，当好“中间环节”。 副职是正职联系下级的中间环节，起着承上启下的作用。特别要注意做到两点：一是信任而不包办。在工作上要充分依靠和相信下级。凡属下级职责范围内的工作，应放手让下属的同志去做，让他们有职有权，不能包办代替，越级干预。二是爱护而不庇护。在政治上和生活上要关心和爱护下级，而对下级的缺点或错误则要严肃进行批评教育，决不可护短、包庇错误。 一、 副职的地位和作用 不少地方和单位的领导存在着职责不清或权力冲突的现象，更有不少副职慨叹人难做、事难管。管事多了，怕引起正职猜疑，有“越位”之嫌；管事少了，又不可避免地出现“空位”现象，遭“无能”、“尸位素餐”、“占着茅坑不拉屎”之讥。造成这些现象的原因何在？不外乎两个方面，一是正职民主作风差，心胸狭隘，不善于调动副职的工作积极性；二是副职角色意识不清，不能找准位置，深入角色，充分发挥副职作用。 首先，在领导职务上是配角，在分管工作中是主角。在一个地方或一个部门的领导班子里，相对于正职而言，副职无疑是配角，处于从属和辅助地位。但在其分工管辖范围内，又要唱主角，扮演主要角色。 其次，在宏观决策上是配角，在参谋建议时是主角。在宏观决策的最后拍板问题上，正职是起关键作用的负主要责任者，无疑正职是主角，副职是配角。但是，正职正确的决策离不开副职的支持和参谋。因此，从提供情况、出主意、当参谋这个角度讲，副职又是主角。 第三，在全局工作中是配角，在单项工作上是主角。 第四，在形成核心方面是配角，在维护团结上是主角。 第五，在涉及名利时是配角，在排忧解难时是主角。这就要求副职在功名面前要甘当配角。同时，在各种矛盾出现时，在需要排忧解难时，副职要勇于引火烧身，冲锋献阵，充当主角。 副职的角色特征表明，副职在领导工作中应当努力发挥四个方面的作用： （1）助手作用。副职业的助手作用主要是相对正职而言的。这种助手作用在日常工作中集中表现为“四要”。 一是要在形象上突出正职。作为正职的助手，副职必须找准自己的位置，主意突出正职的形象，树立以正职为核心的意识。在对外交往和内部活动时，该正职讲的话，自己不要讲；该正职表的态，自己不要表。要不讲过头话，不办过头事；更不能与正职争座次、抢镜头。 二要围绕正职的思路开展工作。一旦正职的工作思路确定下来，只要没有大的原则问题，副职就要围绕这个思路去补充、去完善、去落实，切忌各吹各的号，各唱各的调。特别是当正职的思路与副职的认识发生重大分歧时，副职既要坚持原则，据理力争，又要注意方式方法，巧妙地把自己的正确认识渗透、传递给正职，使之引起思考，拓展思路，在和谐宽松的氛围中寻求共识，并且不断扩大这种共识，在坚持原则的前提下统一思想，形成合力。 三要拾遗补缺，巧于善后。当发现正职的思路有偏差时，副职要出以公心，坦诚主动地陈述自己的正确看法，使正职自觉放弃自觉的错误主张；当正职不听劝告、一意孤行时，只要情况不是十分紧急，副职应“避实就虚”，既不能硬性抵制正职的意见，又不能使正职的错误决策进入实质性阶段，然后等条件成熟时，再说服正职修正原来的意见；当在落实正职决策的实践中发现有误时，特别是当自己的正确意见被否定仍按正职的决策实施中发现有误时，副职决不能将错就错，在群众中说三道四、品头论足、拨弄是非，而应立即停止错误决策的实施，一方面把实施决策中出现的问题以及继续实施会造成的后果向正职做好汇报，使其心悦诚服地终止原方案；另一方面要向群众做好解释工作，正确引导并带领部属做好补台工作。 （2）参谋作用。作为副职，要责无旁贷地拿出自己的意见、建议、办法和设想，以丰富集体智慧，拓展正职思路，让正职从容考虑，通盘筹划，从而得科学决策，避免失误。 一是要多思考问题。思考是副职做好工作的重要途径，是副职水平提高的阶梯。 二是多从全局谋划。正职领导应该站在全局的角度思考问题，进行决策和指挥，副职作为领导班子的重要组成人员，也应该自觉养成凡事从全局考虑的思维习惯。只有从全局出发出主意、想办法、提建议，才能从根本上把握和领会正职意图，才能让正职和班子成员认可自己的方案，从而起到副职的参谋作用。 三是勇于多参与。副职参与决策通常有两个思想障碍，既有意见不被采纳失面子的担心，又有一切听正职的依赖心理。表现在决策时的瞻前顾后，谨小慎微，事不关己，高高挂起。要本着对工作负责、对正职负责的原则，变“说了也白说”的消极心理为“白说也要说”的积极态度。副职要敢于直言，不必也不能要求正职对自己言听计从，换句话说，即使自己的意见不被采纳，也有使领导者“兼听”的积极作用。 （3）执行作用。正确的决策能否得以有效实施，在某种程度上讲，主要取决于具体负责执行这项决策的副职在指挥上是否有方。 副职的执行作用突出表现在果断指挥和及时反馈两个方面。要做到果断指挥，一要熟悉政策。二要精通业务。三要敢于负责。对于自己分管工作中的问题，只要一经正职或集团决策，副职就要拿出将帅风格，挺身而出，全力组织实施，每项工作都要有布置有检查，有总结，善始善终。绝不能因怕失面子而不敢介入，或踌躇不决、怕这怕那、“孩子哭了抱给娘”，自己只能传胜筒、收发室。在决策方案付诸实施后，正职和班子集体最关心的是决策的实际效果如何、群众反映如何，作为分管副职，及时反馈有关情况是极其重要职能之一。要有一说一，有二说二，是喜报喜，是忧报忧，既不能曲意奉迎，隐恶扬善，文过饰非，又不可一遇问题就惊慌失措，散布悲观言论和消极情绪。 （4）协调作用。副职的协调作用主要表现在上行协调、平行协调、下行协调三个层面。 从领导活动的现实状况进行考察，副职的角色误区集中反映为角色扮演上的“越位”和“空位”两个方面。 “越位”是由副职在角色扮演中超越职权范围造成的误区。通常表现为：一是超越正职。有不少副职不能把自己的角色形象规范在恰当的心理位置和权力位置上，常常越权行事，总想把自己的主张强加于正职。如果正职表示不同意，便在其他工作或问题上节外生枝，扯皮掣肘，阳奉阴违，为难正职。二是超越其他副职。有的副职却常常有意无意地干预、插手其他副职分管的工作，或直接下达任务，或到处指手画脚、乱发议论，结果不仅引发出许多不必要的矛盾和无谓纠纷，而且极易留下漏洞，被动机不纯的人利用，使得副职之间相互猜疑，造成领导班子内部不和，整体工作运转失序。三是超越下属。有些副职越俎代疱，替代下级，习惯于“一竿子插到底”的工作方式，热心于不属于自己直接操办的事情，造成对下级工作不放心、不信任的误解，极易挫伤下级的积极性和自尊心，陷入日常事务不能自拔，结果是“捡了芝麻，丢了西瓜，勤了事务，废了政务，操心费力而不得要领，忙忙碌碌而事倍功半。 造成上述“越位”的主要原因有：第一，部分副职感觉良好，官欲急切。当“主官”的心情十分急切。一旦自己在副职岗位上时间长了一点，尤其是当本单位或外单位的同级提拔时，便会产生急躁心理和埋怨情绪，发牢骚，讲怪话，怨天尤人。有些副职不是从事业的长远需要出发，而是热衷于在有限的条件和环境下快出成绩，惯于做表面文章，搞短期行为，甚或弄虚作假、投机取巧。第二，有些同志晋升副职后，对自己的能力和水平估计过高，年轻气盛，看不起正职，人为上级领导对自己赏识，确定自己为本单位重点岗位培养对象，当上本单位“主管”只是一个时间问题，因而与同级干部、同事不能商量共事，对群众讲话言过其实，安排工作时命令式、排斥式的语言增多，官架子十足。 “空位”恰巧同“越位”相反，是副职不能充分利用自己的权力，认真履行自己的职责而造成的误区。主要表现为：一是权力不及。但也确有部分干部在担任副职这一角色后，心理压力太大，总怕自己干不好，给别人留下坏印象，影响自己的进步。以致想干一番事业却怕冒风险，想打开工作局面又前怕狼后怕虎，在行为上谦卑顺从，唯唯诺诺，瞻前顾后，谨小慎微。不敢和不会使用自己的权力，应该支配的人、财、物没有支配，应该约束的错误思想行为不敢约束，应该制定坚持的规章制度不能制定坚持，“老好人”思想严重，对人对事采取“明知不对，少说为佳”的做法。二是职责不及。有的副职责任心、事业心不强，对自己要求标准过低，不求立功，但求无过。遇事推诿，怕挑重担，碰到矛盾，东躲西闪。认为出了问题，上有“主官”，下有具体负责人，与自己关系不大。当正职的正确决策一时得不到群众的理解和支持时，他不能站出来做好宣传和解释工作；当进行决策时，他不能提出科学的决策方案；当决策中出现失误或疏忽时，他不能把自己“摆进去”主动承担责任，尽力补救；当需要果断指挥时，他犹豫不决，六神无主；当出现矛盾和问题时，他上推下卸，左右开脱。总之，这种副职把自己的助手作用、参谋作用、执行作用、协调作用统统丢在脑后，放弃了自己的职责。三是行为不及。“行为不及”就是该行动时不行动，该动作时不动作，守株待兔，坐失良机。一方面是担心工作干多了，给人以“好揽权”、“管的宽”的不良印象，既影响与其他班子成员的团结，又可能引起正职的误会，因此，采取“多一事不如少一事”、“事不关己、高高挂起”的消极态度；另一方面是求稳怕乱的心理作怪，有守摊子思想，考虑的不是“为官一任，造福一方”，而是抱着“宁可百事不干，不可一事搞乱”的心态，甘于做四平八稳的“太平官”。 副职干部对待正职要尊重不过分，取长补短同进步 俗话说你敬人一尺，人敬你一丈。人与人之间的尊重是相互的，彼此学习也是取长补短的。正职是班子的领班人，实际上只是分工的不同，但都是承担共同的责任。目标是共同的，目的是一致的。为了单位的发展，副职应该维护他的权威，支持他的工作，同心协力干好事业。实际上，维护他的权威、支持他的工作就是维护自己的权威、支持自己的工作。作为参谋和助手，对正职的意见和集体的决议，都应该认真地学习，既要把握全局，领会精神实质，掌握工作方向，讲究方式和方法，又要深入研究细节，精心抓好落实，做到事事有人管，件件能落实，推动单位的发展，增强单位领导的号召力，也显示副职的协调力。但是这种尊重绝不是唯唯诺诺，阿谀奉承，也不是恭维吹捧，而是发自内心，处于公心。它是建立在思想上相互信任、工作上相互支持、感情上相互交流的基础上的。这种尊重不仅表现在言语上，更重要的是体现在行动上，说话办事都渗透着真诚的尊重。这种尊重的基础是信赖、佩服，尊重的动力是学习、提高。当然这种尊重要把握适度原则，如果过分了就难免有阿谀奉承之嫌。副职在思想上领会正职的意图，在生活上关心正职的困难，在实践中支持正职的工作，这既是副职的本分，也是副职的风格，是完全应该的。正职也会在工作和生活实践中体会到你对他的尊重、关心和支持，留下好的印象，对你思想上更放心，工作上更放手，权力上更放胆，自己也会更有作为。但是对于正职存在的问题要坦诚帮助，及时提醒，防止小问题变成大问题，大问题变成历史遗憾的问题；正职出现疑难问题时，要帮助正职出谋划策，破难攻关，真心帮助正职解困，不能推脱困难，使正职难办、难堪、难做；对正职有不同意见时，要及时交流，认真沟通，取得一致意见，提出具体的想法和措施，不能憋在心里，憋出病来。在单位中听到对正职一些不同议论，要了解真实情况，实事求是地正面解释和引导，不能听之任之，更不能人云亦云，影响正职的威信。 |
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