吴晓／文
无论是在成熟市场还是在新兴市场，大部分公司都是以家族企业的形式开始发展起来的。不知从何时起， “共苦”不“同甘”，竟成了家族企业无法避免的治理魔咒。而中国式的家族企业之争开始遭遇了另一种新模式的出现
在接受美国国会质询时，丰田章男说：“每一辆丰田汽车上都有我的名字。车辆受损时，就像我也受到了伤害一样。”作为丰田创始人——丰田喜一郎的孙子，丰田章男绝不会愿意把这家超过七十年历史的家族企业葬送在自己手里。
然而，家族企业正面临着越来越严峻的现实：统计数据显示，家族企业获得持久成功的机会很小，17%的家族企业都存活不过三代，而只有5%的家族企业在三代之后还能够继续为股东创造价值。
“富不过三代”提法由来已久，犹如恶咒般地始终困扰着家族企业。
除了像所有企业一样面临着越来越激烈的市场竞争，家族企业的经营还会遇到自身特有的风险。比如当企业传承到创始人的第二代时，尽管他们可能坚持亲自管理企业，但是他们的干劲和对商业的敏锐度与他们的父辈不可同日而语。
等到了第三代接手家族企业的时候，他们则要面临家族成员之间和不断扩大的支系之间的纷争场面。这些家族股东可能更多地把精力用在争夺分红额度、董事会组成，或者由谁来担任企业的首席执行官上，而不是照顾好企业的利益。
相关数据表明，全世界家族企业的平均寿命只有24年，在第一代创业者打下江山后，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代。家族企业正应了那句“富不过三代”的老话。
家族企业的优势
大多数家族企业的崛起或都因循着一个相近的发展过程：家族企业的开创者从某项生意开始，经过艰苦的奋斗不断地将它做大做强，在其所得的利润稳定增长之后，创业者试图让自己的孩子参与到生意之中。假若子女顺利地继承了这项生意，便将其发展成由同一家族的几代人共同所有和控制、管理的企业。
家族成员一起经营家族生意，共同努力维系家族企业的控制权。这或许也成为了不少人理想中的家族企业经营状态。
而事实上，在家族企业中家庭成员的所有权与控制权是两权合一的，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配。因而他们更有动力去把企业经营好。
尤其，由于血缘关系的维系，家族成员对家族高度的认同感和一体感，使其对家族产生了一种神圣的责任，这也使得家族成员为家族企业工作可以尽职尽责，不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系，从而使企业成员间的交易费用大大降低。这便是家族企业不同于其他企业组织形态的优势，也是家族企业能够普遍存在和顽强成长的原因。
“交接班”高峰期到来
几乎所有企业都是从家族企业起步的，但只有成功驾驭这种所有制形式的内在挑战的家族企业才能世代延续、经久不衰。
研究表明，如果能够较好地解决财富接班的问题，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。而且，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。据家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的50%。在中国，比例甚至还要更高一些。
在亚洲，很多国家深受儒家文化影响，更注重血缘和亲缘的联系，企业老板或董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着，从父亲传位给儿子或女儿，而不是家族之外的职业经理人。从某种意义上说，亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱，这也是为什么亚洲家族企业“富不过三代”现象尤其严重的原因。
“接班”已成为中国大量民营企业迫在眉睫的事情。
中国式的家族企业之争开始遭遇了另一种新模式的出现。独生子女潮后时代的富二代们虽然没有兄弟姐妹争夺财产，却无法避免外界各种贪婪眼光的关注，通过什么手段保护自己的家族企业通常都是企业缔造者们殚精竭虑思考的问题。在把很多富二代送出国外读书，引进先进的企业管理理念的同时，并不能从根本上消除对家族企业未来命运的焦虑。
最大的问题是在选“接班人”问题上，像李嘉诚等家族企业总是把有希望接班的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修，再“发配”到基层去锤炼几年，这样经过长期的优中选优，很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但没有几个家族企业能有这样的条件培养接班人，而一旦接班人条件不理想，问题就会凸显出来。
宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔曾表示：“经过改革开放30年的奋斗，中国的第一代民营企业家正逐渐变老，大多数人年龄已在55岁至75岁之间。可以预料，今后五到十年将是众多民营企业‘交接班’的高峰期。而目前中国的职业经理人阶层并没有很好地成长起来，所以90%的企业将会选择把企业交给自己的子女。”
年逾古稀的茅理翔是方太这家国内厨具行业领军企业的创立者，早在多年前便已将企业交给儿子打理，自己则专注于国内家族企业研究。2007年，茅理翔创办了国内首家民企接班人学校“中国家业长青接班人学院”，旨在培养准备接班、正在接班或已经接班的能适应全球化发展及知识经济时代的家族企业接班人。
而这并非个例，目前，国内许多培训咨询机构、大学、商学院纷纷开设家族企业接班人培训班、专修班、MBA班。
在中国，由于观念所囿，家族企业长期与落后的管理模式等同，于是更多地被称为民营企业。实际上，在国际上，家族企业是一个极为重要的企业组织形态，其本身并无优劣之分。“中国第一代民营企业经营较为粗放，而目前企业面临的环境、竞争对手都已今非昔比，这对民企的‘接班人’提出了严峻考验。”茅理翔如是说。
为了更好地理解应该如何创建和管理一个能够持续经营的家族企业，我们采访了11个家族企业的领导者。在这11家企业中，有9家是欧美企业，2家是新兴市场的企业。它们都拥有至少100年的历史，其中最年轻的一家企业已经传至第四代，而最古老的一家企业则成立于250多年之前，现在已是第十一代了。这些延续下来的家族企业不但历史悠久，而且经营十分成功，目前均财务稳健，权益负债率很低。
强大的董事会
家族企业尤其需要一个强大的董事会，因为有能力的外来者的新颖战略观点有助于补充家族的业务技能。正如一位传承了四代的家族企业负责人所说的那样：“我们不应该做企业的经理，我们应该成为公司治理方面的专家。”即便家族企业拥有企业的所有股权，绝大多数情况下企业的董事会仍然会有相当比例的外部董事，这些外部董事大多由家族来进行提名和选举。所有的这些董事会都会深入参与企业的高层运营事务，并积极管理企业的业务组合。很多董事会需要召开长达数天的会议以详细讨论公司战略。在大部分公司中，董事会主席和副主席通常至少利用其一半的时间来和其他董事、高层经理以及控股家族进行互动。控股家族通过新闻简报、非正式会议和定期报告随时了解企业的经营情况。
任用真正的精英
任人唯亲最容易令家族企业在一代之内就灰飞烟灭。为了抑制人类倾向于照顾自己亲戚的天性，想要世代相传的家族企业必须建立一套真正的精英治理机制，正如我们调查的所有家族企业所做的那样。有一半的家族完全不允许家族成员参与管理。“你不能指望家族能够不断产生胜任的高级管理人。”一个家族企业的领导人这么说。另一名家族企业的领导指出：“我的叔叔被任命为首席执行官，他死得很早。否则的话，他一定已经毁掉了这个企业。”一些家族企业则欢迎已经证明了自己能力的家族成员担任公司的管理层。有两家公司要求家族成员从家族企业之外的公司干起，而在另外一些公司，家族成员可以在毕业之后加入企业，然后一步步晋升，企业每年都对他们的业绩表现和事业前途进行考核评估，往往由直接向董事会报告的专业外部人员操刀。如果这些家族成员从长远看来缺乏成为企业高层经理的潜力，他们就要离开公司。“我们的政策是要么提升，要么离职。”一位家族领导人说，“没有人因为是家族成员而被提拔——情况相反的倒不乏其例。”虽然这些政策似乎很苛刻，但它们起到了保护家族长期利益的作用。
多元化战略
我们研究的大部分家族制企业都是非上市的私人控股公司，它们下面有一些相对独立的分公司可能是上市公司，不过大多数情况下家族控股公司全面控制更为重要的分公司。通过保持公司的私有性质，家族避免了来自外部股东要求快速取得高额回报的压力，从而保证了公司可以奉行多元化战略以获得稳定的利润率和在不断变化的商业周期中求得生存。这种经营方式对于一个单纯的金融投资者可能没有意义，但是对那些希望把企业的控制杈世代延续下去的家族却非常重要。我们调查的所有家族制企业都把自己看作是一个多元化的企业集团，而不是经营单项业务的公司。尽管有些公司拥有一大批互不相关的业务，但大多数企业还是集中在两到四个主要行业。它们都寻求既有高风险高回报业务又有可能产生比较稳定的现金流业务的组合。很多家族企业除了拥有一组核心业务外，还把10% -20%的资产投资到风险基金和私募基金作为补充。公司要想生存，就必须把企业当作一个整体来关注，而不能对某些单独的业务感情用事。在我们研究的这些公司中，有很多已经放弃了它们最初创业的核心业务，尽管这常常是个痛苦的决定。
关注长期业绩
那些得以幸存的家族企业都有着强大的重视业绩的企业文化以及成长和回报的量化目标。我们研究的其中一个企业设定了回报率比相关股票市场的指数高25个百分点的目标。该公司的领导说：“如果家族企业的回报比股票市场低，那么我们为什么还要把这个企业继续经营下去呢？”非常有意思的是，当被问到企业回报的历史情况时，接受我们采访的所有家族企业的成员们没有一个引用企业的季度业绩数据，哪怕是一两年内的业绩数据。他们提到的企业历史业绩最少是5年期间的，而更普遍的则是10到20年期间的业绩。在过去的10到20年内，大部分公司的股东回报相当于或者超过了同期股票市场指数。对于那些有着悠久历史并且展望更长远未来的家族企业来说，它们以业绩为导向，但不愿冒险，这使得它们在经济繁荣时期表现可能并不太出彩，但却能长期生存，保持稳健的利润率。
