| 华为与GE-组织与架构 同样是碳原子，只是原子不同的排列，形成的物质一种是石墨，一种是金刚石。 华为 华为已是一个商业上的巨头，但在收获成功的同时也患上了大企业病。 初入华为，发现华为有两多，一是会议多，二是胶片多。 作为一个全球化的商业帝国，会议多似乎是理所当然的，但华为的会议之多，多到了令人发指的程度。 许多人几乎天天见不着面，不是在会议室开会，就是在开会的路上，即使见了面，还是耳朵上挂着耳机，在开电话会议。注意，这些人并不是中高级管理人员，而只是普通的基层人员。 与会议多相伴的还有胶片多，华为事必汇报，汇报必写胶片。对许多人来说，写胶片已成为主业，成为最重要的事。许多team已经不是一个人在写胶片，而是一个团队在写胶片。 会议多和胶片多只是表象，它们真正的根因是什么？ 那就是华为的组织结构过于复杂：一是部门多，二是层级多。 （一）部门多 华为部门粒度太细，部门太多，且各部门分属不同的组织领导，以致所有人心中只有KPI，没有华为二字。 这带来许多问题： 第一个问题是利益分配和责任划分困难 在华为听到最多的一个名词就是部门墙，喊得最多的一个口号，就是打破部门墙。实际上呢，部门墙非但没有打破，反而越来越厚。 因为涉及部门太多，每一个业务各部门都会尽量展示自己的存在，放大自己的贡献，争取本部门的利益；当出现问题时，所有人又都会尽量撇清，减少本部门的责任。但无论是利益还是责任，部门之间总有重叠的地方，此时争功诿过便成了部分人的第一选择，而一旦有人这么做了，剩下的人无论主动被动，都会这么做。 正因为如此，很多主管会欣赏和鼓励下属和别的部门吵架，谓之有狼性。楚王好细腰，宫中多饿死，部门墙自然越来越厚。会议也沦为各部门利益PK的战场。 责任不明确，大家都在推来推去，那两个部门间责任交集的地方一旦出现问题，就会很难解决。这正像中国食品安全，有卫生行政、农业行政、质量监督、工商行政管理、食品药品监督5个部门管着，反而很难管好。 第二个问题是部门间协调和决策困难 各部门分属不同的领导，没有一个有力的组织来直接领导。不好协调怎么办，那就开会，太多的协调会应运而生。每一个部门都有自己的想法，意见难以统一；同时战线拖的太长，后方与一线都不明白对方的处境；再加上各自部门的利益，自然很难说服别的部门。 今天这件事上你卡卡我，明天那件事上我就卡卡你，效率进一步降低。业务变成了各部门间的博弈，协调会最后就变成了博弈会。这种会议经常毫无结果，绝大数的都是议而不决，最后能决定的就是下一次开会的时间。 因为部门很多，责任不明确，没人能负全责，也没人愿意负全责，决策便很困难，即所谓的没人敢拍。只好汇报到上一级，如是者三。 总之，为什么会议那么多，会场就是博弈的战场，分割利益需要会议，推卸责任需要会议。部门越多，会议就会越多。 （二）层级多 华为有5级部门，再加上PM，PL，华为的管理者太多，大量的中层管理者只起到信息的上传和下达的作用，人称二传手。这些信息的汇报需要大量胶片，华为的胶片文化就此形成。 信息链条太长 决策者一旦需要信息，都是一级问二级，二级问三级，一级级的问到基层，再一层层的上报回去。在汇报的过程中，因为路径过长，会造成大量信息失真，同时一些人为了自己的利益，会屏蔽修改一些信息，这种修改层层放大，使得信息面目全非，最终造成了决策不接地气。最后是决策者居庙堂之高，不知江湖之远。 三个和尚没水喝 管理者太多，权利太过分散，责任也同样分散。遇到问题时，没人愿意站出来负责任——如果干好了，功劳是大家的；干不好则很可能背黑锅；而投机取巧的反而容易高升。长此以往，一旦遇到需要决策的时候，大家都学会了明哲保身，只将情况向上汇报。最后，所有人都是听汇报，作汇报，不担责，不决策。 那大家平常都干嘛，写胶片汇报呗。无论是在中国还是华为，折腾的动静越大的团队，受到的评价越高。因为他们总是很忙，总是在不停地改进，显得非常积极主动；至于结果吗，大部分人只看胶片。 中央集权制 管理层太多，表面上权利分散，互相制约，但谁都有权就等于谁都没有决定权，最后还要依赖上级拍板，实际上是中央集权制。直接造成高层的时间被大量的汇报会议所占满；而且大量的决策都由高层制定，为各层的工作承担决策的责任和风险，其中错误一定会有。 同时中央集权制还有一个弊病就是响应慢，据说恐龙肢体的感觉要过很久才能传到大脑，当它踩到一根刺时，他要过几分钟才能知道。一个企业经营活动的枝枝节节都要依赖“首脑”做决策，难免要出种种问题，更何况，“首脑”要处理的信息可比恐龙踩到一根刺要复杂多了。 总之，层级多造成了汇报文化，汇报文化造成了胶片文化，胶片文化又衍生了一个副文化，那就是报喜不报忧文化，这点在马电事件中已经充分的展示了。 GE的比较 1981年4月，杰克韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（全球第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二，是迄今历史上与微软仅有的两家突破6000亿美元的公司。 杰克韦尔奇在GE的成功固然有种种原因，但个人认为，他成功的一切基础是对GE组织架构的大刀阔斧的简化。 因为原来的GE机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，僵化的官僚气息令人头痛。正是僵化的体制使得员工习惯于以往的成就，循规蹈矩，看不到未来的危机，缺乏创新，很难有大的突破，这时无论有多少良计，也是一纸空文。 关于他怎么实现组织变革，已经有很多总结了。个人总结两句话：就是横的（部门）砍一半，竖的（层级）砍一半。 （一）部门 GE尽量减少部门的数量，保持部门粒度在一个比较大的范围。在GE，许多功能相关的职能尽量集中在一个部门，许多互相合作的部门尽量拥有一个共同的领导。须知，打破部门墙的唯一方法就是把大家的利益绑在一起。 （二）层级 GE现在的层级只有三到四级，而且更为关键的是，GE很少有官僚主义气息。这一点，正是始于杰克韦尔奇。 杰克-韦尔奇如此痛恨并描述官僚主义：“我们培养对官僚的仇恨，而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的词语时从没有过片刻的犹豫。官僚必须受到嘲弄，必须铲除……我们的每一天都是一场战斗，我们要摧毁官僚机构，使我们的机构保持公开、通畅和自由。即使官僚作风在GE内已经基本上被清除干净了，我们也应该保持警惕——甚至应该保持一种多疑症的态度——因为官僚倾向是人性的一部分，是难以抗拒的，一眨眼的工夫，它就会回到你的身边。官僚使人感到压抑，使人颠倒主次轻重，限制人们的梦想，使整个企业面向内部。” 如果对GE组织结构做一个总结的话，马化腾的“大公司平台，小公司精神”，我觉得是一个最好的注解。 越是大公司越需要简单的组织结构，因为碍于自己的规模，它们本身已经够复杂了。 Business环 我认为一个公司的经营活动主要有生产、研发、销售、财务四部分构成，比如供应链管理和制造管理都属于生产，测试和RD都属于研发，市场、行销和服务都属于销售，业务起于供应商，通过生产、研发、销售，到达客户，再通过财务，最终闭合成一个环，这个环就是Business。业务流在这个环上跑一圈，就带来了现金流，我们一切的活动，一切的部门包括HR、法务、质量等，都是为了业务流能更好更快的在这个Business环上循环，进而带来更多的现金，这就是lead to cash。而流程的意义，就是裹挟着业务流，在环上循环。 流程流 业务流 现金流 <- 财务 <- 供应商->生产->研发->销售->客户 Business环 对照上面的business环，我们会发现部门太多，粒度太细，一个流畅的业务流就被大大小小的部门生生割裂。层级太多，就会拖慢业务流的速度。可以看出，适度简单的组织架构最适合Business环。 郭士纳当年在IBM推行IPD，原因就是因为IBM原来的组织架构太过于臃肿复杂（据说搬一个柜子要六个人审批），郭士纳无法打破原来的组织，就在其上抽出人来，重建了一个轻量化组织，便是IPD，郭士纳称之为让大象跳舞。因为原来的组织结构还保持着，便是矩阵式结构。 总之，如果把公司看成一个系统的话，组织简单，则系统简单，即使出了问题也一目了然。组织复杂，则系统复杂，正所谓浑水好摸鱼，滥竽易充数，出了问题也不知道是哪里的问题，甚至不知道出了问题。 |
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