王伟：以产品定位寻找核心团队

　企业成功与否，归根结底在于“人”。对许多企业家，特别是民营中小企业的企业家来说，如何留住和激励企业的核心员工，无疑是最为核心的管理议题之一。在近日举行的“《世界经理人》沙龙”上，展略达咨询和展略达资本公司创始人兼CEO王伟，分享了他的观点：

　　技术出身和销售出身的CEO管理风格迥异

　　技术出身与销售出身的CEO所创的企业会有不同，如果他们过往的经验是来自于技术，他们对销售的市场敏锐性不够。而销售出身的CEO不一样，很多的领导风格会反映在经营的困境和他的成功里面。比如第一种情形是对市场的敏锐性和市场定单的把握性可能不够，导致他在创业早期从经营定单、财务预期可能出现问题。

　　反而我看到很多销售人才当CEO在企业发展前期很好，到中间下去了。技术出身是前期很关键，做不好就下去了，他一定要找一个合伙人或者高管团队，一定要有一个补充。像乔布斯当年创立苹果的时候，他其实就是找到了很多技术型的人员，但是以他为主，他本身就是做销售。这是第一种情况，他的领导力的弱项可能对经营的敏锐性不够，这是很危险的。

　　以产品定位寻找核心团队

　　第二，我们需要什么样的人。如果一家公司对客户的价值是因为他的技术。他的核心人才我认为就是技术人员，这就不需要很豪华的团队，只要关键的几个技术人员。

　　相反，我们可以看到很多没有技术性的产品，它其实价值的存在理由是因为销售能力或者解决方案特别棒，你其实就应该在销售这一端有一些很顶尖的人。当你有10块钱的时候，你拿8块钱激励一个人就行了，如果是豪华团队，你8块钱激励8个人，可能这8个人都留不住。因此挑选核心团队的标准就是核心竞争力的来源和你存在的价值到底是什么。

　　创业初期需对失败有充分的估计

　　创业初期相当于冲浪一样，因为帆板比较小，浪过来要躲，不躲就完蛋了。企业做大以后像航空母舰，浪来了也还能按照既定的方向航行。作为创始人来讲，一定要对自己失败的承受能力有充分的估计，而不是说先对胜利的冲动做高估，这是两个概念。对自己的失败充分估计，就是意味着你到底可以亏多少钱，创业资金流可以支撑多长时间，这就决定了你很多行为，包括比如说一些定单之前不做，现在要做，因为要吃饭。以前腾讯早期，你说它是腾讯，不如说是软件外包公司，他什么都做，因为他有能力做一些小单，几十万、几百万，它慢慢做，因为可以养活这些人。因为90年代没有这个融资环境，所以他必须养活自己。对自己要有一个充分的估计，包括失败的承受能力和它的周期性，这都决定了你的很多心态和很多行为。