启动团队高绩效循环

4步骤，启动团队高绩效循环！

Step 1：设定绩效目标

Q1 如何为员工设定合理的绩效目标？

制订目标要符合公司策略，并遵循「SMART」原则：要明确、可衡量、 有共识、可行、及有时间限制。

Q2 如何取得对目标的共识，让员工不需监督，也能有好表现？

要使员工在无人监督的情况下也有好表现，就必须充分让他们明白执 行任务的理由，否则可能会因为「不知为何而战」，导致绩效不佳。

Q3 如何协助员工克服阻碍，达成绩效目标？

主管指派任务前，要先确保员工具备足够的能力、知道该如何进行； 甚至要指导员工，或给予足够的教育训练或练习机会。

Q4 当主管与员工对绩效目标看法不同时，怎么办？

主管应该让员工充分表达意见，才能及早解决歧异，在开始工作前达 成共识。工作重点改变时，也要第一时间知会员工。

 

Step2：绩效沟通与改善

Q1 主管如何观察、了解员工平日的工作绩效？

主要有正式（定期沟通会议、书面报告）和非正式（走动式管理、和员工不时聊聊天）两 种做法，后者尤其能帮主管做到「及早知道、及早处理」。

Q2 主管最常碰上员工的哪些绩效问题？如何解决？

员工的绩效问题主要有两种：员工不按指示做；及员工照指示做，但效果差。主 管必须先查明员工「不照做」和「成果差」的原因，才能有效排除问题。

Q3 沟通后，员工的表现仍不尽理想，主管还能怎么做？

经理人发觉问题后，应先与员工一起找出对策，不让问题扩大；如果问题并未改 善，主管最后可采强硬的处理手段。

Q4 主管应如何记录员工的日常工作表现？

主管可以找出员工绩效良好的实例、绩效问题的成因、杰出绩效背后的因素、实际表现和预期表现的落差，做为年度绩效考核的参考。

 

Step3：绩效考核与面谈

Q1 绩效考核有哪些常用的方式？

常见的绩效考核有「评分」「排名」和「目标式」三种，各有优缺点，组织 应依照其特性与需求选择。

Q2 绩效面谈前，主管与员工该做好哪些准备？

面谈前，主管要让部属了解会议的目的及流程，并搜集相关绩效资料，确保双方能就事论事，避免纷争。

Q3 公司发的考核表内容笼统，主管该怎么让绩效评估更明确？

评分前，主管可先说明每个评分项目所代表的意义；评分时，应对低分项 目提出改进的做法，让评分有意义。

Q4 主管在评分时，应避开哪些盲点，尽可能做到公正、客观？

主管评分时常陷入「以偏概全」「刻板印象」等盲点，可透过「参考日常纪 录」，并力求给分「常态分配」，降低不公平。

 

Step4：奖惩与训练发展

Q1 如何根据员工的绩效报告，对做出恰当的人事决策？

主管可依据员工工作能力及工作意愿高低，作为人事决策的判断基础。 大多数的绩效问题，都能透过教育训练或工作轮调加以解决。

Q2 当员工绩效低落，该如何公正处理，将损失降到最低？

主管须先假设「只要提供协助，员工便能克服困难」。只有确定绩效问 题，真的无法藉由改变工作环境、制度或主管管理行为以获得改善时， 才做出处分。

Q3 绩效普通和绩效优异的员工，奖励的重点各该放在哪里？

主管可以强调绩效普通员工表现杰出的领域，让员工知道主管认同他 的成就；对于表现优异者，则可善用他们的优点或专业，请他们帮忙教 导其他员工。

Q4 如何根据表现，给予适当的薪资奖励？

薪资设计应依照「依据绩效高低，拉开员工薪资差距」原则。调薪时， 可依据本薪高低来调整调薪比例（本薪高者，调薪比例低），以降低年资 的影响程度。

Q5 如何根据每位员工的特性，制定绩效发展计画？

绩效发展计画应聚焦在发展员工的技能、特点、能力与经验，以提升员 工对公司的价值、强化员工的专业与竞争力，以承担更高责任。