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文章概览 01.混合办公1.0试验 02.混合办公2.0试验 03.混合办公执行框架 04.HR如何提升企业内部的影响力
携程集团组织与人才发展、企业文化负责人曹洁如是说。 2月14日，携程集团对外宣布，将在全公司推行混合办公制度。从3月1日开始，每周三、周五，公司各事业部、职能部门可根据实际管理需求，实行或逐步推行混合办公，即每周有1到2天，符合条件的员工可自行选择办公地点。 混合办公在海外头部企业已经施行良久，疫情更是是催生了“永久在家办公”的模式出现。但是在国内，携程集团在全公司范围内推行混合办公制度是本土大型企业的第一例，其代表意义是不言而喻的。为此，我们采访了携程集团混合办公项目负责人，携程集团组织与人才发展、企业文化负责人曹洁女士。
面对一个上万人的大型集团，任何一个决策都会引起一系列连锁反应。然而，面对如此重要的、牵涉甚广的决定，作为混合办公的项目负责人，曹洁反而十分淡定。通过她，我们感受到的是携程集团的大胆假设、科学验证、果断执行与坦然面对。 #01 只有尝试了，你才会发现这些事情没有想象的那么的焦虑，那么的不可控 当梁建章提出在携程内部进行混合办公试点工作的时候，遭到了不少反对，部门主管反对的声音尤为强烈。反对的焦点集中在人员管理上，一方面是由于员工混合办公部门主管无法完全掌控其工作状态与工作产出，进而影响部门绩效。另一方面也担忧在沟通及时性、准确性与有效性上也会大打折扣。这两个痛点也是很多本土企业的共同的顾虑，诸多企业HR曾表示远程办公执行的复杂程度较大，不敢贸然推动。 但是，梁建章提出这个设想并非毫无根据。 早在2010年，携程就进行过混合办公的试验，选定呼叫中心的部分客服人员分为两组进行对照试验。彼时移动互联网尚在起步阶段，试验组的员工将电脑搬到家中，对照组员工在公司工作。选择客服人员进行试验最大优势是员工的产出是计件制，订单量、电话量很容易追踪。最终，混合办公的员工绩效提高了13%，员工离职率降低了50%。在客服的工作场景下，混合办公得到了非常的积极的反馈。 疫情发生之后，对各个行业产生了不同程度的冲击，携程亦是如此。现在疫情得到了有效的控制，但是时而出现的境外输入病例依然让所有人被迫与这种不确定性共存。基于2010年的试验经验与结果，2021年8月9日，携程在内部展开了覆盖1612名员工，包括约400位主管的“混合办公2.0”试验。
而这次试验的范围既覆盖了工作容易量化的产品研发部门，也覆盖了业务、职能等非标准化工作的部门。 事实上，2021年7月底携程在内部就提前进行了员工意愿征集，小范围的进行调研。在试验初期，混合办公项目团队相对谨慎，试验范围仅包括第一批自愿报名的员工。一个月后，试验扩大至没有自愿报名的员工。 这样的方式能够获得两个层面的结果： 1.试验样本与对照样本结果 2.自愿与非自愿的试验结果 经过半年的试验，结果相当振奋。 在数量层面，两个部门的整体绩效没有显著性改变，令整个项目团队欣喜的是，员工流失率大幅下降，试验组的流失率比对照组的流失率下降了近1/3。 在质量层面，试验期初与期末分别做了两次调研，员工支持混合办公政策的期望值持续提升，一些保持中立态度的主管也变得非常积极。 对于业务、职能等相对难以量化的非标准化工作的部门，公司会根据其整体绩效表现进行评价和分析，着重关注其整体绩效有没有显著改变。 例如在期初、期末两次调研中，HR会分别询问员工与主管其绩效有没有发生变化。主观判断上，员工期初回答与期末的回答保持一致。客观层面上，主管的回答再一次验证了混合办公没有影响该员工的绩效。 “混合办公2.0”试验取得了相当积极的结果，不支持的由1%下降为0.1%，中立降低5.3%，而强烈支持的占比提升至近60%。随即，携程公布于2022年3月1日正式在全公司范围内推行混合办公。 携程集团制定了混合办公的执行框架—— 1.每周三、周五可自行决定办公地点 2.各事业部根据具体情况制定执行细则 3.试用期员工不使用混合办公方式 4.S序列（Service团队）、排班制员工不使用混合办公方式 5.海外员工优先遵从对当地相关政策
各个事业部在大的框架之下可以制定适合自己部门的细则，存在较多沟通、协调工作的部门，可以暂时规定一周一天远程办公。同时，携程发布了与混合办公相匹配的员工申请和管理流程、设备支持等政策。 曹洁说，混合办公试验给了整个项目组底气，在半年的试验阶段，该发生的问题已经发生了，最终的结果令打消了公司各方的顾虑。一位参加试验的高管说，只有尝试了才会发现这些事情没有想象的那么的焦虑，那么的不可控。 事实上，携程混合办公试验表明，绩效管理并没有特别大的变化，主要的挑战反而集中在主管与员工的信任与互动上。主管如何建立内部团队的 Network，这对于主管的领导力、组织能力、目标管理是一个很大的挑战。某种程度上，混合办公的施行是在倒逼主管管理能力的提升，而这也是整个HR团队下一步工作的重点。 #02 如果只做支持性的工作， 那么HR的价值是没有颗粒度的 携程的混合办公项目是由曹洁团队主要负责与推动的。从项目统筹、前期筹备、制定试验方案、确定试验范围、试验结果收集与分析，到确立制度、全公司执行，期间的难度与压力可想而知。况且，在相当一部分人的认知中，HR部门主要提供的是支持性工作，在企业内部的影响力较弱，混合办公这种内部变革项目，必然涉及到多方博弈。 曹洁坦言，自己在携程工作近20年，经历过那个阶段。早期携程集团的HR更多的是选用育留等模块化的工作，在前期打下了扎实的基础，但是这远远不够。如果要提升HR的影响力一定要成为一个Partner，要让公司各个部门感受到你的价值。如果只做支持性的工作，那么HR的价值是没有颗粒度的。
那么，HR的价值到底体现在哪？这是COE、HRBP、SSC都要考虑的问题。首先要夯实自己的专业度，其次要给各个部门带来实际的价值。但是，这中间往往存在一个壁垒——HR与业务部门不在同一套话语体系里。当HR用大量能够体现专业度的术语的时候，业务部门就感觉HR与他没有连接。 所以，与业务建立信任感是分步骤推进的。当业务部门愿意与HR讲一些事情时，HR要提供专业的解决方案，通过一次次合作逐渐积累信任值。2020年，曹洁和薪酬团队就已经完成了一个薪酬变革项目。 早期携程的HR在调薪上更多扮演的是“表格”的作用，COE团队就在思考建立一套有效的机制去赋能业务部门的调薪工作。 业务部门主管最大的困扰是他也不知道应该给员工调多少，经常出现主管明明非常关注员工，调薪幅度也不错，结果员工跳到了一家薪资更高的公司。 了解到这些诉求之后，曹洁和薪酬团队做了一整套调薪变革方案，在携程内部建立一个调薪的矩阵，重新搭建了调薪机制，为业务部门提供工具。同时在推进的过程中，同样采用1.0、2.0、3.0的迭代方式，根据具体反馈和实际效果进行优化，设置各项监测指标及时反应员工的薪酬状态。优化后的调薪工具在携程内部的口碑非常好，业务主管反馈，调薪工具的效果显著，能够及时提醒员工的CR值高低，进而及时的调整薪酬。 业务主管使用了调薪工具留住了希望留住的人，更加认可HR的工作，那么HR在内部的影响力自然而然的就会有所提升。 在工作中如何将自身的隐性价值转变为显性价值，是所有HR需要思考的议题。 携程作为国内第一家施行混合办公的公司，这个行为本身就对企业产生了巨大的影响，曹洁说，在公布的第一天，携程的招聘PV同比增长了114%。在详细了解携程的一系列动作之后，这些经验对于本土企业管理来说，其意义远不止在人才吸引这一个方面。
111年前，泰勒的《科学管理原理》正式出版。时至今日，科学管理思想仍然发挥着巨大的作用，现代管理科学学派可以说是科学管理思想的必然延伸。但是当下的某些管理方式似乎进入歧途，一些管理者认为“管”“理”才是企业管理的核心，管理者与员工在“不信任”的两端来回拉扯。实际上泰勒早就指出“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。” 曹洁在采访中说到，如果企业要提升自己适应市场变化的能力，首先应该储备应对变化的机制，无论该机制是否要全面推广，至少要保证它的存在。其次，企业要建立信任、开放、包容的文化。一个制度、一项管理变革能否实现，与企业的文化息息相关。以混合办公为例，发起这个项目的初衷之一是为了提升员工体验，吸引和保留人才，携程正走在全球化的道路上，海外员工与日俱增，企业文化的多元性、包容性就至关重要。只有在机制、文化上做好准备，才能与海外市场、海外员工共生、共融。 携程的EVP（雇主价值主张）是奔赴梦想之旅，作为一名在携程工作近20年的老员工，曹洁说，携程的大的优势就是它的人情味。旅游本来就是一件让人觉得幸福的事情，所以我们也希望员工在携程度过一段精彩的旅程。 点击“阅读原文”立即订阅节目！ |
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