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过去的十年中，中国汽车业对于厂家与经销商的关系有过多种定位的比喻——老子与儿子的关系、地主与长工的关系、兄弟朋友关系等等。 因为过往市场的增长迅速以及经销商本身能力的不足，导致最终实施的时候往往形成了厂家和经销商的地主与长工关系，也就是前者压迫后者的推动式销售模式。这种模式在特定的历史时期有其积极的意义，但是时至今日对于大多数厂家而言，已经成为发展的绊脚石。 在今天中国汽车市场开始进入微增长的时代，经销商为了完成厂家的考核任务，经常饱受库存压力，只能降价维持，这不仅导致厂商关系紧张，企业利润降低，而且也降低了客户满意度。这对于企业的长期发展殊为不利。 刚刚跨过十年门槛的东风日产，已经开始真正尝试对传统的自上而下、以产定销的销售模式发起挑战，提出了“牵引式营销”的理念——厂家不再给经销商下达销售任务，而是由经销商根据当地的市场环境，主动上报销售目标，厂家则根据需求，制定生产计划。 在这种新的营销模式下，将以市场的真实需求为导向，由销售体系最前沿的客户和经销商来指引东风日产主机厂如何去下好每一步棋。 “这是一次大胆的变革，是一个思维方式的变革，这个举动改变了多年以来厂家强势，而经销商弱势的关系，真正让厂家和经销商成为休戚相关的伙伴。”东风日产市场销售总部副总部长杨嵩说，“我们必须要找到东风日产持久发展之道。” 目前，东风日产绝对销量上牢牢占据日系第一、行业前五的地位。但是对于一直想继续往前冲，走在行业前列的这家合资公司来说，不会止步于当前的行业地位。那么厂家权力下放之后，经销商被松绑之后，会不会导致销量的下滑？ 《汽车商业评论》注意到，实际上厂家放权不是撒手，经销商被松绑也不光意味着自由。东风日产改变了过去以销售数量为主的考核标准，更加重视市场占有率，即品牌在本地市场销售的分量。如在北京市场，每销售100辆日系车，就有42辆出自东风日产。市场占有率这一指标更能真实地反映出品牌在某一区域市场的竞争力。 新的产销模式推出半年以后，东风日产初步构筑起与经销商良性的产销生态。数据显示，2013年上半年，东风日产销售汽车395338辆。这也正是NISSAN和启辰经销商从厂家提车的数量，而上半年终端实际交付给消费者的车为396571辆，实现了库存零增量。 东风日产北京福源专营店董事长王新惠说：“过去定年度销售目标的时候，我们经销商压力一般都比较大。2013年的情况就不一样，我们根据专营店自身的具体情况上报销售目标，经由东风日产北区营销部，再到总部，三方协商，共同制定销售目标。这样，我们销售的压力就大大减轻，效率也提高了。” 在各细分市场上，东风日产车型表现相当不俗。新世代天籁自3月18日上市以来展示出强大的市场竞争力，4月份销售13120辆，5月、6月也一直保持月销过万的态势。中级车新轩逸，除了2月销量1万出头，上半年单月销量始终在2万辆左右，成为唯一跻身中国轿车市场销量前十的日系车型。 合资自主品牌启辰同样表现良好。启辰D50和R50组成的“双子星”在今年4月实现了上市首年两款车型近7万辆的销量，且在5月份以7920辆的销量，在普及型轿车市场的占有率达到4.99%，创造历史新高。启辰上半年销量43673辆，在所有合资自主品牌中位列第一。 “今年上半年的成绩也进一步激励了我们——客户至上是不能设置时间节点的。”杨嵩对《汽车商业评论》说，“牵引式营销”的核心，其实就是“客户至上”，因为经销商和客户都是厂家客户。他坚信，将彻底满足顾客作为一切事情的出发点，就一定能够得到顾客的拥戴。 当然，他承认，每一个变革都有许多不可预期的风险，但变革需要勇气，只要方向正确，就要坚持下去。 |
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