| 弄明白你的领导，他想要什么？他如何应对危机？他是怎么与人沟通的？ |
| 一个好的管理者，必须努力看到为之工作的下属们的微妙差异，看到，要看到与你一起工作的人。 |
| 管理，是个不错的岗位（我真这么认为），但它虚要你具备在短时间内洞察一个人的能力，有了这种能力你才会成为卓越的管理者 |
| 与你一起工作的人，都有明显不同的诉求，满足他们这些诉求，是一个让他们心理上获得满足，激发生产力的有效办法。你的主要工作，就是倾听他们的声音，并用心记住他们的诉求是如何构成的。 |
| 组织是由人构成的，总在不断变化，甚至是让人难以置信地混乱，在这种混乱中，别人对你和你工作的评价会在很短内完成，哪怕只是在走廊谈话的10秒钟，而你怎样描述自己也会影响别人对你的评价。 |
| 同时，你还要不断评估你的同事，发现他们的诉求，弄清楚他们前进的动力，你要记住每天什么方法有效，因为人是复杂的，不稳定且情绪化的动物，特定的激励技巧一般在两个月后就会失效，要管理人，你必须成为他们的一员。 |
| 管理者的任务，就是通过找到最好的人来填补空缺，放手让他们去做相应的工作，从而将自己明显的不足转化为强大的实力。 |
| 我给所有新的管理人员的第一个建议是：安排一对一会议，定期在相同时间举行，绝对不要取消他们。我一直在提醒自己，要记住一个基本规律：在一对一谈话中，你总能了解到一些东西。 |
| 对于管理者来说，真正的工作是可见的，用于支持他们在组织中具体目标的行动。 |
| 在每个层次之间的是管理者，他们的工作是从一层向另一层翻译…包括正反双向，他要知道他的员工的需求是什么，也要知道他的领导的需求是什么；当二者的需求存在差异时，他要能成功引导。 |
| 他引导这两种流体的办法通过两个问题的回答体现出来。问题1：我从哪里来？要和你管理的人处好关系，必须要非常了解他们做的工作。这也可以让你讲他们的语言。问题2：我要向哪里去？ |
| 作为一个管理者，你一定要不惜一切代价，避免留给下属这种印象，因为它最终会降低他们对你的信任。 |
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| 我的管理风格是留出充裕时间让团队充分讨论。这是一种协作式的管理风格。 |
| 决策的时候，需要指明是最终决定，当成员离开会议室的时候，需要知道决策已经确定下来了，他们可以不喜欢这个决策，甚至可以恨它，但不能让他们在离开会议室时还认为你的决定由摇摆空间。 |
| 商量决策->传达（最终决策）->再次传达（单独陈述理由） |
| 再次传达不是要消灭你团队中的不满，而是要给每个人一个说话的机会，应该以激励者为目标塑造你的管理风格，而不是以独裁者为目标。 |
| 外部命令：他们可能讨厌这个命令，因此如果你对这个命令的出现没有任何解释就直接传达的话，你就没有说服力了。（外部命令也需要再次传达） |
| 因为你知道每次站在你的团队面前时，要努力像一个领导，他们正看着你，听着你说的话，他们想知道你是否配得上领导这个头衔。 |
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| 作为管理者，你的诸多工作之一，就是充当信息渠道，其规则看似简单：对于你看到的每条信息，你必须准确判定你的团队里谁需要在这条信息的帮助下完成自己的工作。 |
| 重要信息最常见的丢失原因，可能就是管理者依赖自己的大脑记录要办的事情。（记录重要事件） |
| 对于一条信息，我的基本经验是，如果几秒钟内无法判定是否应该传递某条信息，那么我可能没有资格做这个决定，干脆传下去看看有什么结果吧。 |
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| 权利的48条法则 |
| 当我初次看到作者写下:让别人陷入莫名的恐怖：让周围的空气充满未知性。不知道作者的态度是否严肃；但当我反复读过几次后，是的，我知道他们非常严肃。 |
| 这份清单以及它提到的有关管理方面的内容让我感到什么困惑。因为有那么多法则都是对你要领导的人的心理折磨，这让我觉得这些法则会大大加深人们对管理者本已强烈的下意识负面印象。这个家伙是个充满权利欲的混蛋。 |
| 管理的组成部分之一，就是要你在复杂的政治丛林中找到出路。管理的内容之一，就是想办法让被管理的人舒服地屈伸于不舒服的方向之中。一个优秀的管理者，应该具有操控策略的能力，而不只是每天扮演救火队员的角色。 |
| 绩效考核的核心问题就不在于考核本身了，而在于谈话。谈话是想建设性地传递与这个员工绩效相关的信息，并仔细探讨一下这些信息。你希望看到的是他能认真对待你提供的信息，你希望他们也能问一些问题。 |
| 我刚刚谈的的这位员工不适应我在绩效考核中勾勒出的战略层面的框架，但当我仔细地将绩效考核转化为战术层面的日常工作时，他开始注意了。在一对一谈话结束前，我已经给了她成堆的需要他去做的工作，我们实际上已经回头讨论起了绩效考核，因为它现在变成了帮助他完成自己工作的建议。 |
| 细致始于谦虚，它始于承认自己并不拥有一个管理者需要的全部答案，因此需要给自己足够时间仔细考虑你的回答。我知道，闪电决策能让你在你的团队面前显示你是老大，你感觉会很快意，但这样的决策正确么，或者他只是显示了你的自负？ |
| 细致止于优雅。提高改进你的管理才能，不仅仅意味着要成功解决你面对的任何困难，还要在解决这些问题时运用别出心裁，富有新意的方法。 |
| 就管理而言，它不包括“谎言，不诚实，作弊，欺骗，欺诈”，但涵盖了其他所有意思。（计谋，迂回，谎言，假动作，不诚实，作弊，表里不一，狡猾，灵活，熟练变通，花招，伪装，欺骗，欺诈） |
| 我的工程师回答：“一周！”，这个时间充分证明了热情可以将任何项目的估算周期缩短为正常周期的三分之一这一事实。 |
| 策略存在风险，我此后再也不能得到系统架构主管的完全信任，尽管在公开做这件事情后，我仍然尽我所能保证顺利完成它的项目周期。 |
| 正确使用策略，意味着其意图要正直。如果你下定决心勇敢去做你相信是正确的事，虽然不见得别人就不会生气，但至少你晚上能睡得着觉。 |
| 记住：在绝大多数企业中，每个人都可以在３０秒内说清楚他们的基本观点。我不是说要弄明白他们是什么样的人，而是说要说明他们已有什么，需要什么。 |
| 我每次听见有人说：“我需要什么什么”的时候，就对同事多了一点了解，更清楚如何与他们合作。 |
| 权利的48条法则 确实很了不起，但它针对的是战争而非职场。如果你想对它有更多的了解，可以看看，但是要懂得取舍。“如果只迷恋于权利，最终必然失败”。 |
| 管理语言，是一门被管理人员学习，发展和使用语言。对于管理者之间沟通，它最为合适，是传递信息的高带宽工具。 |
| 在公司组织体系的每个组成部分中，都存在特定范畴的语言。每个范畴都有其工作特有的语言。技术，市场，销售人员都有自己的语言。在每个这样的团队中，要求他们的管理者必须既能讲本地语言，又能为了配合完成工作，在不同团队间对语言进行翻译。我相信管理语言的存在是合理的。它是公司跨部门的语言，没有它，公司的不同部门就无法批次沟通。 |
| 管理者是沟通驿站。他们在跨组织边界沟通上做得越好，能与之沟通的人，掌握的信息也就越多，从而就越能提升决策质量。最终，沟通能力强的人，嗦能做的决策更经得起推敲，也就更有可能成功，因为他们在该做什么上浪费的时间更少。 |
| 我的建议很简单：当你和从事专业工作的员工谈话时，应该用一个朋友的身份进行，并使用他熟悉的语言。 |
| 大公司95%的人不知道公司下一步会采取什么发展战略，不了解自己会受到什么影响，也不晓得接下来的6个月他们是否还有工作。作为一个管理者，团队如何看你，取得于你如何与他们沟通。这不仅仅要花时间召开季度全体员工会议，你还需要知道他们需要什么，并以他们能理解的方式讲给他们听。 |
关于在管理工作中会变得迷惘一点，我的建议如下：
1）使用开发环境构建产品。也就是说你必须熟悉团队所用的工具，包括构建系统，版本控制系统和编程语言。这样可以保证你不会对团队讨论他们如何完成工作时使用的语言生疏。 |
2）任何时候，都能在任意一块白板上，画出你的产品的详细架构图。我不是指那种简单的箭框图。你应该知道哪些既不好看又难解释的，精细的，复杂的结构。这幅图包含了你对你的产品的全部理解。而且随着时间推移，它发生变化后，你能明白为什么会发生这些变化。
3）负责一项功能的开发，如果不亲自负责一项功能就不会真正做到1.2点。（如果不能接受功能开发，那负责修复一些程序缺陷把。）
4）编写一个测试脚本。我在产品开发末期还做这个事情，而团队成员往往会忽略它。这样的脚本很简单，你可以在每次构建时运行。可将它作为你产品运行情况的检查清单。并给同事们看，经常这样做。 |
| 我不希望你的团队产生困惑和混乱。我其实是希望能更好地沟通。我相信，如果你参与产品开发，熟悉它的功能，你会和你的团队走得更近。当然，更重要的是，你会更加了解你的组织里持续变化的软件开发方式。 |
| 保持灵活性，不要停止开发。 |
| 一个健康企业的标志是企业自身在成长，对于成长，我的理解是每年能赚更多的钱。一个公司实现成长，有很多不同的方法，但你永远不应该忘记的基本商业物理定律是“企业成长时，员工也会得到成长”。 |
| 不论是从组织发展还是组织变革的角度来说，自满都是职场的杀手，如果你同意我的看法，那就会明白婓紫已经在这件事情上搞砸了。不对，是我们搞砸了，是我没有让它认识到成长就是生命。 |
| 如果你不能在员工的工作表现及其奖罚上划出一条清晰的，大家一致认可的线，那你会更加让员工觉得：领导整天坐那儿无所事事。 |
| 评价一个员工时，应该针对他的岗位，而不是他过去两个月已做的事情。 |
| 你还记得这些事情，你的团队每个月都有产出，你的职责就是予以记录。我每月花一个小时简要记下团队过去30天的工作。有什么想法在你的脑海里脱颖而出了吗？我们应该做什么？谁的出色？不要耽溺于记录每件单独的事情。 |
不断积累你团队状态的快照，可以构造出你对团队的整体认识，这种认识是不可能在现在这一刻获得的，因为你现在可能正在为早上没喝到咖啡而生气，正担心你下周的产品评审会，不要拿我还没看过的300封邮件来刺激我。你的脑袋里装满了垃圾，怎么可能对一个人的绩效做出客观评价呢？你应该退后一步，深呼吸，然后再思考。
当你坐在那儿，盯着天花板细细咀嚼一年来的想法时，一个整体印象正在形成…无法避免，但我现在请你不要先管它。我将提出一个模型来分散你的注意力，利用这个模型可以考察你的员工，弄清楚他们职业生涯中的真实需求，这个模型是技能-意愿。 |
技能-意愿与感悟
两种方式提出需求：1. 你——去修复缺陷； 2 .嗨，你能看看第1837号缺陷吗？ |
| 凭经验我认为：如果你要传达一个大而坏的消息，应该安排两次会议。在第一次会议上，你先公布考核结果，而不要去讨论奖惩。 |
| 高技能，低意愿：讨厌感正在逼近——需要工作环境和职责方面的变化，这是统计过的。 |
高意愿，低技能：需要培训，需要有经验的指导。需要管理。好的一面是他们真的，真的想要这些，要试一试，因为只要技能提升了，他们就想工作，这是定律。
低意愿，低技能：孩子，你简直糟透了。你和你的员工通力合作如此之久，忽视他们的需求，才会至于：a)他们不再具有从事他们工作必需的技能；b)他们不再想做事情。
高技能，高意愿：你的工作做得太棒了，嗯，知道吗？没有人能长期保持在这种状态。 |
| 我用来避免费兹出现的办法很简单。对我招聘的每个人，我都讲同样一句话：我聘用你，是因为你已经具备了一天拥有我这个岗位所需要的全部技能和意愿…无论你是否希望如此."这句话告诉那些和我一起工作的人，我希望他们成功，同时也提醒我自己不断前进，因为没有什么比身后紧随着一群聪明人更能催人奋进的了。 |
离职注意事项：
1. 不承诺你办不到的事情。2 重视你的人际网络 3 更新同事名单 4 不恶言攻击 5 正确对待下属和同事 6 不在离职后当义工（除非有重大金钱回报） 7 不宣扬（只要你坐在那儿忙于工作，你的团队就不会相信你将离开。也就不需要对你的离开做出反应，直到星期一，他们路过你空无一人的办公室，觉察到你的离去。妈的，他走了） |
| 我是说真的，有些管理者被权力冲昏头脑，如果你正为这样一个人工作，我真的感到很遗憾。管理者不能疯狂。这是一项需要学习的技能，本章将探讨能用于你自己和你领导身上，籍以避免你们迈进疯狂城市最好策略。 |
| 你的领导选择了这样一个方案，包含最多的工作，和最小成功可能。你惹出麻烦了，虽然你可能认为你的领导做得不对，但你在这场灾祸中其实是个共谋者，因为你没做一件简单的事——你没有说不。 |
| 当无人质疑管理者的决定时，他们就失去控制了。而当团队停止怀疑权威后，管理者就会慢慢相信自己的决定永远正确，虽然永远正确的感觉很爽，但实际上是不可能的。世界上最有经验的管理者知道如何有尊严地挽回他们的错误决策，但更重要的是，要依靠团队的帮助。 |
| 说不，可迫使想法要贴近事实，迫使受到大礼帽影响的管理停下来思考。是的，我知道大礼帽令人生畏，而且他能决定你的薪水，但每次都允许你的领导带着不受抑制的盲目热情先上车后买票，恰恰助长了他觉得自己永不会犯错的自信。这是一张直达疯狂城市的车票。 |
那么你会做出重大的，但是错误的决策，你仍然会记得：“权利越大，责任越大”，作为管理者，你要对重大决策负责，因此最好的办法是尽可能让团队更多人参与每个决策。
团队成员加起来总比你聪明，哪怕仅是从人数比你多这一点也可以知道。其实更重要的是，将他们纳入到决策过程，可以为团队创造一个他们觉得能说“不”的环境，可以构建新人。
一个信任你的团队就会在乎你。当你兴高彩烈地走向疯狂城市时，他们永远不会坐视不管，不会只盯着你帽子的后沿，心里想着：“下一个戴这顶帽子的会是谁呢？” |
