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用友的人才体系建设
2010-3-19 16:53:43 人力资源管理网2009.9王文京
简短的开幕式后，第一个出场演讲的是中国软件业执牛耳者王文京，丝毫不露成功人士的张扬与得意，温文尔雅的仪态，平和淡定的神情，从容坦诚的表达，让大家领略了真正的大师风范，分享了用友成功的经验。
王文京先是娓娓介绍了用友的企业文化成果——著名的“梦道力”三层境界（因网上流传甚广，此不再述——编者），以此为铺垫引入论坛的主题，就用友的干部队伍、人才体系建设展开了充分的论述。他说道——
用友的干部是这样炼成的
怎么样做一个合格的用友的干部？首先，我们在公司去年文化2.0的时候，确定了干部的行为方针，四个字：用心经营。我们觉得要做合格的干部，最重要的是用心经营，要自觉、积极地担负受托责任，珍惜职位荣誉，履行岗位使命，用心经营主管的事业和工作。我们有一个“3、2、1”领导方针的模型，就是抓业务、会管理、带队伍。我们当主管的去做管理，这是很空泛的。但是做了干部不抓管理也是不行的，同时要带队伍。第二，怎么评价？第一是高绩效；第二是能不能可持续，不能是今天高明天就下去了，要高绩效还得可持续。第三，核心是用心经营。我们发现很多事不难，只要用心了都能做好，作为干部都应该是这样。
我们还有干部管理方针，就是公司在干部管理上的原则，两句话，很简单，就是“用对人”、“培养人”。这话真的很通俗，但是我们最后决定还是用这两句话。我记得很多年前我就讲过这样的观点，我特别欣赏的一位台湾企业家的座右铭，后来也列为我们学习的座右铭，是“按常识办事”。我觉得很多方面包括经营管理都是最基本的最常识的东西可能是最重要的，如果做到一定能做好，但恰恰是常识的东西我们做不到。
用友这么多年走下来，有一个切身的体会，我想各位总经理会有同感，一个企业、一个分公司、一个部门，一把手选对了，可以说你的业务、你的机构就成功了一半。特别是第一负责人，干部方针里面“用对人”这起码是一半成功，选人、用人太重要了。这里面的标准大家都很熟悉，第一是品行，第二是绩效，第三你的能力，包括你的专业能力、管理能力。
干部方针的另外一方面是“培养人”。因为很多时候没有那么多现成的条件让你去选，你就得培养人。
“培养人”我们也有实践与体会。首先还是以内部培养为主，外部引进为辅。我们认为专业人员如果找到合适的引进是很好的，但是干部还是内部培养为主，外部引进为辅。我们用过空降兵，我们也聘用过职业经理人，不能说失败，当时在那个阶段是很成功的，他很出色地完成了那个阶段的使命。但是我们不能长期靠某个阶段的空降兵的应用，长期来看还是内部培养为主，外部引进为辅。
第二，以实践培养为主，培训培养为辅。我们经常一想到培养人就会联系到培训，其实我觉得真正的是在战场上训练，是在实践中培养。其次是自学，一种学习能力强的人，其实对培训的依赖不是那么大。最后才是培训。
基于业务转型的人才体系
关于业务转型的问题，看起来好像跟我们今天讨论的问题没有什么关系，但我们的体会是关系特别大。因为我们经常会发现这样的情况，比如说某一个团队，包括说某位高管，甚至是某位特别高的专业人员，原来做得特别出色，业绩都很好，突然不能适应现在、后面的发展了，很多工作推进得很不利而且结果又很不好。
这里面有两种原因，第一种是自身的原因，自身没有进步，或者是他自己的心态发生改变了。第二，是因为公司自身的业务发生转变了，业务转型了，原来熟悉上一个阶段业务的这批骨干、团队可能不能完全适应新的业务了。所以，你的转型需要新的能力体系。
这个问题特别是作为高科技企业经常会遇到，市场、技术、产业发展，我们必须不断地往下走。这个时候就会对我们的能力体系带来一个很大的变化，对我们的人才体系带来很大的变化。
用友1988年建立之后，到现在经历了三个业务发展阶段，或者是我们经历了两次比较大的业务转型。第一个阶段我们是财务软件，当时的经营模式是产品经营模式，第二个阶段是ERP企业管理软件，我们的经营模式是解决方案的经营模式。2008年之后进入了新的阶段，我们的业务主要是服务，经营模式转型为客户经营模式。正好差不多10年有一个转变。
这是业务的转型确实对我们自身的能力、体系的要求有了很大的变化。为什么很多公司业务发展快，很多公司相对慢，产品也做得很好但是发展得慢。我觉得往往出现的问题是客户经营机构这块的能力没有起来，所以很多事稍微复杂一点，像总部人群都要靠总部的资源，总部的资源成为了瓶颈。这没有培养起来，业务扩张就很慢。还有完全靠自己的能力，不知道靠有效的合作伙伴的能力，这发展也很慢。
总部的能力是产品研发能力，这是核心能力，然后是客户经营，再有是客户管理体系的经营。所以总部要出最好的研发人才、营销人才和管理专家，我们的分公司、我们的客户事业部一线的机构必须建立起面向客户的全面经营能力、持续经营能力，包括我们行业销售能力、售前能力、实施能力、服务能力、培训能力、咨询能力，我们一线是要培养神枪手，出最好的销售经理、最好的售前顾问、最好的销售专家。
按照这样的架构，我总部的能力，关键是产品研发能力。早年做财务软件的时候，我自己是总开发人员，一人兼好几个角色。但是今天我们的业务变成解决方案的业务，又变成全面的用友服务业务，整个开发的角色就不一样了。
我们总结这几年研发的发展，解决方案的公司，研发的关键角色是“1+5+2”的模型。1是研发主管，公司里面研发的副总或者是事业部里面研发的副总。其他有5个相当关键的业务角色是产品经理、应用架构师、总设计师、技术总监、质量总监。这五个角色对于做解决方案来讲是相当核心的，相当关键的研发的业务模式。
我们摸索了这么多年来，这一阶段也在梳理这样的事，往往我们把很多角色搞不清楚，经常出现了产品经理用架构师，很多时候我们会搞混，其他方面也有类似情况。也就是说，当我们的业务发展到解决方案业务的时候，我们的研发角色就复杂了。原来其实没有这么多的角色，但是今天我们确实需要有这样特别重要的业务角色。
除了这五个关键业务角色，还有两个，一个是过程经理，还有人力资源经理。过程经理大家都会比较重视。但是我们原来确实很容易忽视的一个管理角色，在研发团队里面的人力资源经理。原来公司的人事部门来代行对整个研发的人力资源的管理，后来我们发现这是不行的。我们是尝试把人力资源经理配置到研发之上，这个角色是相当重要的，配合研发主管来做好整个研发的管理、内部的协调、评价。所以这个角色研发在解决方案“1+5+2”的模型是适应我们今天发展的需要。
我们的地区机构，这业务转型之后这对我们的关键能力发生了很大的变化。在财务软件阶段的时候，我们地区的业务很简单，销售、运维、培训、销售伙伴。当我们到了ERP解决方案的时候，我们重要的能力被提了出来，售前、实施、客开、销售等新的认证能力出来了。今天是第二个阶段，现在到了第三个阶段，我们的能力要求又不一样。比如说我们的技术顾问、咨询特别是IT规划，这块的咨询、应用集成、持续优化服务这些能力被特别的提出来。所以到了这个阶段我们能力建设的体系要求跟上一阶段也不一样。这是业务转型之后对我们各级机构能力的变化，我们对应的人才、关键人才就得按照这样的能力结构体系去配置。
怎样吸引和保留关键人才
最后是我们的能力体系确定完了之后，怎么样吸引和保留关键人才。用友在软件行业做得比较成功，我们保留的人才在同行里面是处于比较好的位置。我体会下来四个方面最重要。
第一，企业的发展是硬道理。只有企业发展了，企业的前景才有吸引力。才会给人才创造不断的增长空间。第二，提供舞台，给有才干的人真正提供舞台，让他成就事业。第三，合适的薪酬待遇。我们2007年在国内率先上市的A股里面实施了股权计划，20%员工获授公司股权。第四，内部文化氛围，核心是公平、关爱、发展，促进发展的氛围。
我觉得企业关键人才队伍建设，首先是确立公司的文化，第二是公司的业务战略，这才能确定业务的类型和模式，建立你的组织和能力体系，根据你的能力体系建设人才队伍。这样形成我们的人才队伍去支持能力体系，能力体系去支持业务模式，业务模式去落实公司的战略，形成一个循环。
互动交流
干部内部培养如何避免近亲繁殖
对于王文京所言的“内部培养为主，外部引进为辅”，有听众提出“内部培养人才怎么样才能避免近亲繁殖、避免一窝不如一窝”的问题，引起了现场嘉宾热烈的讨论。
王文京：我们倡导干部从内部培养，专业人士要根据情况该引进要引进。但干部从内部培养跟近亲繁殖不一样。所谓的内部培养，换一个角度来看就是从基层培养。因为如果你的公司规模再扩大的话，你的基层员工还是从外部来的，他在企业里面从一层做到一层，通过一级一级在锻炼，你会发现一些优秀者，所以内部培养机制不会造成近亲繁殖。
因为干部、主管对一个机构、公司以后的影响太大了，这个人太关键了，所以内部培养的好处是两点：第一，因为是在内部一步一步上来的，你对这个人的了解、判断、评估比较准确、全面，不容易出差错。第二，他对公司文化的认同，对公司业务的熟悉，管理的深入，进一步担任岗位的话，对绩效也比较好。
郭凡生：看我们从国务院机关走出来的人观点就一样，我特别同意王总的看法，这是默契。
王总讲干部自己培养，专业人士从外面招，我们公司也是这样。我们公司从开始到现在80%以上的主要骨干人才是培养的，20%是从外面招的。我们招的20%的人，主要是财务总监、人力资源总监、技术总监等，我们把联想的人力资源总监也给请来了。专业人士一定要从外面请，因为要有专业水准。但是必须有80%的自己培养的人，他们接受了自己的公司文化，我们区域的老总、事业部的总经理一定是自己培养的，因为这样的人有运营公司的资源，还有运营的模式，还有挣钱的能力。因为有20%的来了，已经很好了。再有，如果大量的从外面引进，让内部的干部提升很少的时候，请问：这样的公司谁想干？大部分不愿意干。所以，从长期来看，大量的人才从内部培养，少部分专业人士从外部吸引，这是一种正常的人力资源的形式，改了反而不对了。
杨国安：内部培养会不会近亲繁殖的问题，我觉得有很多民营企业公司要内部培养为主，首先要解决的是自身造血的能力够不够，其次要解决很重要的裙带关系，内部培养很容易裙带关系，关键是要建立人才团队、人才选拔的流程。
郭为：我觉得他们说的都没有错，但是具体实践当中，我认为近亲繁殖这个词不太恰当，因为不是繁殖的问题，而是退化的问题。为什么讲退化？一个企业在成长的过程中，感觉后来的人确实有越来越差的往下走的困惑。
还举我们的例子。80年代进公司的年轻人我认为都是有理想的，那个时候是希望变革，自己要成为改革开放的弄潮儿。90年代，中关村的很多企业包括联想很有名。那个时候来了一批优秀的、能力各方面都不错的。到了2000年之后，随着企业规模也大了，招来的人也多了，进来的人很多数不过是想找一个大公司，想找一份稳定的职业。
这个问题是非常严重，我感觉到非常大的压力。我们公司80年代像清华、北大、复旦的学生能占60%、70%，90年代基本上占到30%、40%，现在连10%都占不到。我也很伤感，上次最知名的国内大学之一，因为他教授我很熟，我请他的博士生到我这里来，我觉得我的待遇不低了。人家想了想还是去中国电信，实际上我压力很大，真正一流的人才人家愿不愿意到你这里来。
我觉得这个问题不太容易解决，现在唯一的措施是要求我们的各级总经理和人力资源配合，要深入到学校里面去。我们的英才班每年会像过去一样特别地去主动地去学校里面选几十个人，不是等着上门来，然后把他们作为种子一年一年的培养。实践证明，从2000年、2001年到现在，这些人流失率比较低，现在也基本都成为了公司的骨干。
我们采取的是这样的一种办法，但是我认为这不是好的办法，只是没有办法的办法。
王文京：郭总所说的问题，确实也是我们实际面临的现状。现在一些经营得比较好的国有企业，随着国有企业的改制之后，内部机制比原来更好了（包括国家资源配置的因素），现在他们对人才的吸引力跟80年代、90年代比确实有很大的变化。我觉得人才的流动是必然的现象，这个问题也只有我们自己想一些办法，怎么样改进自己公司的经营、自己的机制和自己的管理，来增强对人才的吸引力。
刚才郭总在引进的方法上提了很好的做法，最近两年我们尝试了另外的做法。我们行业里面应用顾问人才比较缺，培养周期也很长。我们用友软件管理学院去年开始对社会招生，就是有了一定的经验还有志于做ERP顾问的人到我们院学习，大概9个月的周期。他们是自己缴费学，所以对学习比较认真，学得也比较好。
毕业之后，我们会从中选一些去我们相应的机构任职，或者是去合作伙伴那里，或者有一些送到客户那里。我们这样办学院是用商业的方式、产业的方式来做，与自己人才的培养需要结合起来，我们尝试了之后觉得这还不错，下一步我们准备做大这种做法。
郭凡生：我觉得不要老贬低人家后面的人，80年代的人有理想，50年代的人也有理想，大炼钢铁。80年代的人还有一些偏执，虽然看起来很可爱，但是不科学。
80年代的人很重要，我认为现在的人更重要，越往后进入公司越重要，关键是能不能与时俱进。很显然80后、90后变得现实，变得现实之后就变得市场化了，如果不现实就不是市场化。
空降兵的利与弊
针对王文京所言引进空降兵的问题，有听众问道：“如何引进空降兵？空降兵给企业带来的好处在哪里？如何避免空降兵的负面影响？”几位嘉宾回答得基本上一致。
郭为：从我们的实践来讲，引入空降兵，往往是进入一个新领域而确实靠原来的体系没有办法来培养人的时候。比如说我们过去最早是做分销的，现在要向软件、服务转型，原有的这些人去做软件、服务确实是有问题的。选择空降兵的好处是在你做业务转型的时候，很快的会从社会吸取人才的经验，这是他的好处。
第二，不好的地方。因为从社会上吸取经验，就有点像相面。我记得张瑞敏说过跑马当中识别好马，在实践当中发现人才而不是相人才的观点。如果是空降兵，往往是相人才，大家没有一起共事过，能不能很好地在一起，如果搞得不好的话会对内部产生比较大的破坏性，这是我们在实践过程中遇到的问题。
王文京：我基本赞同郭总的看法。什么情况需要引进？就是两种情况，一个是这会儿在内部的队伍里面确实是结构上欠缺，你怎么培养是培养不出来的。第二，业务重大转型的时候，确实原有的人员不能够代替，这需要从外面引进包括空降。
我在2002年当时聘请了原来在Oracle台湾做过总经理的何经华先生来做总裁。我公司业务要做转型，从财务软件往ERP加速转型，前面转了一点，力度不够，所以需要这方面背景比较好的人才来加速我们的转型。从公司的战略以及最后的效率来看，我认为那次空降是成功的。尽管何总只工作了将近三年的时间，还是比较好的推进了公司转型的加速，比较好地完成了使命，我们对他的工作也是肯定的。
郭凡生：我也同意郭为和王文京的意见。
我们是一家土的公司，不像神州数码原来就很洋。为了符合香港上市的审计要求，我就请了一个马来西亚人和一个香港人来做财务。他们大概给我干了三年多，就相继离开了。公司上完市再发展的时候，我就跑到联想公司、跑到其他管理公司去找财务总监。所以空降兵来是有一定的道理的。如果一个公司不敢引进空降兵，就证明了企业家没有发展的胆量了，如果用不好空降兵就证明这个企业没有吸纳外部优秀人才的能力，但是如果依赖空降兵就意味着你们公司没有出息。
我们转型的时候跟王文京一样，互联网技术总监不行肯定不行，在转型的7、8年时间里，我从外面请了三个技术总监，后来我发现三个技术总监的离职很正常。第一个技术总监是中国的土技术总监，做到一定程度很难引领公司了。我们从美国找了第二个回来，他干了之后又干不动了。我们从美国又找了第三个回来。我觉得这很重要，如果没有他们的引领，慧聪的团队也出不来，但是如果离了他你办不了公司，这就完了。我觉得这空降兵能让整个公司组织结构有新的变化，这就是空降兵的好处。
杨国安：我觉得空降兵有一定的角色和价值，最主要的是帮企业加快发展的速度。当然风险是有的，我思考的反而是在高风险有价值的情况下怎么样帮助他们成功，如何让他们在公司里面发挥价值。
空降兵除了买经验、专业等，可能有他的很多价值观，这样跟公司水土服不服，要有了解，要有认识，不要贸然地找进来。进来之后一定要培养帮助他。一般的企业不要马上做一号的人，最好是做二号，有一号的老人帮助他过渡。适应了之后，再给他一个真正当家的角色。所以我们需要帮助他，我不太赞同一进来给他独当一面，因为他确实需要融入的过程。
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