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所有的人力资源管理体系的中心，是指向业务增长的。 业务有增长，业务有未来，公司就有发展方向，人力资源管理就有方向。 人力资源的核心，无非就是如何配置人，吸引人，让人心、人的能力集中到公司的业务增长这一命题上来。 在人力资源管理服从业务这个大前提下，华为人才管理的根基建立在三大机制上：分权机制、分钱机制、评价机制。 1）分权机制与分工把工作变得简单，限制人的弱点。 在华为的分权机制中，分权立足于两点： 一是把工作分好，把工作变得简单。 把工作分好，是为了让一般人在专业领域里能够走得更高。 ChinaHuawei 这点华为比较厉害，把工作分成若干类，每一类别的人，从整体上看不是那么强，但在做一类工作的时候，能够钻研得很深、很高。 从华为这次人力资源管理体系和干部体系的进一步细化分工，可以明显看出来这个思想。 比如专门研究政策的人，就专业研究政策，只要研究得合适就能做得到位，同一个人，又做政策又做执行，就会对他要求太高。 分好工，是人力资源管理的第一个前提。 这个是华为可学之处。 大部分的企业在分工分权方面，不能把工作分得简单，找人就比较难，人才成长就比较慢。 很多小企业，每个职位都要求复合型人才，这样的人才难找。 对华为来讲，人才级别很高，又都是在一个领域里走，研究就有深度； 如果跨领域，人才首先要克服领域障碍，就没办法在研究深度上有那么高的要求。 南京：多家知名企业亮相2018世界智能制造大会 第二个前提，在华为的体系里，分工能限制人的缺点。 人是有弱点的，当一个人的权力绝对大，支配下属的所有权力全部归为一个干部管理的时候 公司的原则和价值观就很难全部传递下来，因为他很可能在人性弱点的驱使下，把自己的利益建立在公司之上。 南京：多家知名企业亮相2018世界智能制造大会 华为的分工体系上，用干部时，提名权、评议权、决定权、弹劾权是分开的。 每一个环节，你用的人，你做的决定，想要被一整个“链条”所认可，就必须建立在公司的用人标准和公司的价值观上。 这也是华为早期干部部的价值所在。 很久以来，华为都坚持一个原则，对下属的评价，是由一个团队来评价。 早期的干部部，包括干部部门主官、管业务的主官，会有一个评价小组来评价。 评价小组遇到分歧的时候，如果要统一，必须回到公司的基本价值立场来。 华为的分工做得很到位，所以分权做得也很好。 2）分钱机制建立在贡献之上。关于华为分钱机制，研究者众，在这里我只说一点，分钱机制是建立在贡献之上的。 比如分钱的依据是绩效、能力、价值观，其中能力和价值观，是获得长期绩效的前提，决定员工能否做出长期的贡献。 归根到底，华为还是把利益机制的核心引导到员工做贡献的基础上。 3）评价机制是一种保障机制。华为的评价机制是评价业绩、能力、价值观。 这个机制是分权和分钱机制的保障机制。 多数的企业把权力和钱分下去了，随之出现的问题是如何保障分权后得到控制、分钱后贡献做到位？ 所以分权分钱必须有评控机制来保障。 华为所有的管理体系，都建立在这三大机制之上。 主编推荐：职场遇到瓶颈，管理遇到障碍，经营遇到困境，战略遇到迷茫， 没关系，我们为您分忧！ 我们已经为您准备了CEO成长课程。 通过本号，学习管理方法、营销策略、股权激励方案、 招人、留人、育人、晋升机制、薪酬体系等。已有100万政商领袖，企业老板，职场精英都在关注。 关注阅读一个月，胜读10年EMBA！ 如果您感兴趣，请点击下面的'了解更多' 链接即可，开启您企业发展进阶之旅。 |
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