人单合一

羊毛衫百科馆 2014-01-24

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1 内容简介编辑本段

　　众所周知，张瑞敏是中国当代管理大师，他的许多思想所闪现出的光芒几乎超越了这个时代的智慧。中国有许多企业家可以称为管理者，但真正可以称为管理大师的惟有张瑞敏。在领导海尔实施SBU之后，在探索市场链业务流程再造的基础之上，张瑞敏于2005年9月创造性地提出了具有战略意义的“人单合一”竞争模式。

　　一石激起千层浪。张瑞敏的“人单合一”竞争模式一经提出，便引起了企业界和管理界的一片震撼。企业界和管理界普遍认为，“人单合一”在企业发展的过程中可以起到显而易见的战略性作用，牵扯一发而动全身，解决了诸多企业解决不了的战术问题、思想问题和策略问题。因此，他们都给予了高度评价，有的专家甚至把这种决胜全球市场的竞争模式看成是能与丰田的“精益生产模式”和戴尔的“直销模式”并驾齐驱的管理模式——“海尔模式”。

1.1 定义

　　人单合一，全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。

　　人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。

　　“人单合一双赢模式”使每个人都是自己的CEO，并组成直面市场的自组织即自主经营体。

1.2 自主经营体

　　自主经营体（简称自经体）自经体指承接企业战略目标，有着明确客户价值主张可以端到端全流程满足用户需求，并可以独立核算共赢共享的经营团队。自经体是人单合一双赢模式下企业的基本创新单元，分为三类三级。

　　“三类”是从横向分类，主要有研发类、用户类、制造类，研发类经营体的任务主要是创造一流的产品资源，用户类经营体的主要任务是创造用户资源，制造类经营体的主要任务是模块化供货。三类经营体之间以用户需求为驱动横向协同。

　　“三级”是从纵向分类，具体为一级自经体、二级自经体、三级自经体。一级经营体直接面对市场为用户创造价值，二级经营体为一级经营体提供资源和流程，三级经营体对内负责机制驱动经营体协同优化，对外负责战略性机会的发现和创造。

　　企业原来的职能部门(FU)，包括战略(CS)、财务(FIN)、人力(HR)、流程系统创新(PSI)、法务(LEG)等部门，在传统正三角的组织结构颠覆为倒三角的组织结构后也发生了改变，从原来职能管理的角色转变为融入三类三级经营体的一部分，融入自经体后，这些职能部门融合为一个有机体，和自经体同一目标。

　　自主经营体让每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自创新、自驱动、自运转，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜，多个自主经营体使结构由过去一个整体结构、等级结构变成了一张网，每一个自主经营体都是网上的一个结点，这个结点上下左右都是网，创造用户资源，改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，外部环境不断变化，企业必须也是动态。

　　海尔内部形成了一个共识理念，叫“我的用户我创造，我的增值我分享”，这不是简单的一句口号，从原先用户需求是由整个集团负责到现在把目标分割，让每个人都有自己的目标。

　　人单合一双赢模式包含三张表和两张网，三张表是：战略损益表、日清表和人单酬表；两张网：人单合一网和虚实融合网。

1.3 动态大网

　　将传统组织结构中的一张大网变成了成千上万个小网，这些小网同时又组成一张动态的网。

1.4 闭环网状组织

　　海尔就是将8万员工变成2000个自主经营体，每一个自主经营体都是网状组织上的一个节点。节点和节点之间没有高下之分，只有对用户的契约承诺，创造更大用户价值。

1.5 人单合一网

　　员工协同起来变成一张网，和用户的需求结合到一起。

　　特点：

　　1、动态的，不断变化

　　2、端到端的闭环优化

　　通常将人单合一网和虚实融合网结合

　　虚实融合网：就是人们可以看到的实体店的网络。

　　虚网形成用户黏度，实网送达用户满意，海尔以人单合一双赢模式创出虚实网融合的竞争力。海尔人单合一双赢模式以零距离下的虚实网融合初步实现零库存下的即需即供，创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。

　　零距离下的虚实网结合，“虚网”就是互联网。在网上不是促销而是相互沟通，通过网络社区形成用户黏度。如海尔空调把所有方案放在互联网上，用户只要输入居住房子的面积、朝向、装修风格、颜色，就可以得到满意的解决方案。

　　在“虚网”了解用户需求的前提下，“实网”必须第一时间送达用户满意。海尔的“实网”指营销网、物流网、服务网。海尔在中国主要城市建立了1000多家海尔社区店，5000多家县级专卖店，24000多家乡镇网点，10万多个村级联络站；在中国2500多个县建立了物流配送站；有17000多家售后服务网点。这一网络支撑着海尔在中国市场实现了“销售到村、送货到门、服务到户”，而且实现了“即需即供”，第一时间满足用户第一需求。

　　特点：跟上用户步伐。

2 三张表编辑本段

2.1 战略损益表

　　内容分为四个象限，简单地说，第一个象限是用户价值，第二象限是人力资源，第三象限是流程，第四象限是闭环优化。正好组成“ZEUS”（宙斯），宙斯模型是美国一个管理专家起的，宙斯也是古希腊中的神话人物。

2.2 日清表

　　保障把工作落实到每一天，每个人都有一个日清表。

2.3 人单酬表

　　起到了一个闭环优化的作用，人是员工，单是他的市场目标，最后他的酬是他完成这个单所拿到的报酬。

3 模式挑战编辑本段

　　第一要成为一个开放性的以用户为中心的平台；

　　第二员工听用户的，领导提供资源；

　　第三必须共赢共享，让用户参与前端设计，分供方也参与前沿设计。

　　最终以用户需求为主。

　　“人单合一”，就是把人与市场结合为一体，然后让每个人都成为创造市场的“战略事业单位--SBU”，每人都面对市场进行经营，员工自己参与的产品在市场上亏损，自己的收入就会受到损失。所以，SBU的理念是把市场的压力直接传递给了员工，它的内涵是把每一个员工打造成一个自主经营的实体,激活每一个细胞，也是一种活力管理，真正让员工成为自己岗位的管理者。

4 机制创新编辑本段

4.1 市场确定目标

　　指目标由用户价值驱动，通过分析客观的用户资源确定出在行业中具备第一竞争力的目标，以此达成的目标随市场动态优化。与市场决定目标相反的是：领导定目标再层层分解、根据现有人的能力定目标、根据去年同期定目标等等。市场决定目标必须根据市场第一竞争力需要而定；市场是动态变化的，目标必须是动态优化的。

4.2 竞单

　　是在机会均等的条件下，员工竞争上岗的过程。竞单又不同于传统的竞争上岗，传统的竞争上岗不强调目标的唯一性，更注重参与者的条件优劣。而竞单则是首先锁定了目标，并且在开放系统内整合能够完成“单”的人。

　　“单”必须具有第一竞争力，单是市场定的，是用户定的。“竞”，凭的是“三预”，“三预”包含着流程、机制和资源的保障。竞单可以分为三步：我要干、我能干以及我怎么干。我要干指态度，我能干指能力与岗位相匹配，我怎么干则指事前的三预保障。

　　归零竞单是人单合一双赢模式下组织变革的实现途径。其目的是为了通过公开、公平、公正的竞争，竞出第一竞争力的目标和三预。竞的是“单”而不是“岗”，有单才有岗。

4.3 人才漏斗

　　是一个开放的系统，为建立全球一流的开放的人才体系而打造，通过亮“单”亮“酬”，吸引来全球一流的人力资源愿意主动抢，抢入之后漏入资源池。漏入以后各经营体长来选，按照经营体长的要求一步步往下漏，最终漏出他所需要的。

　　资源池必须动态持续优化的，资源池中人才是活跃的，才不会流失，当经营体随时需要，能够随时漏出来。

　　人才漏斗的作用：随时用人时，马上就有人能漏出来。以前是通过分配，而现在最大的不同是通过竞聘，这样，能够让漏斗里的人都参与进来，谁有能力谁来承接目标。

4.4 鲶鱼机制

　　鲶鱼作为经营体长的后备，既有自己的“单”，又具备成为经营体长的能力，可以随时替代经营体长。

　　鲶鱼的标准：一般一个经营体长有一个鲶鱼，其标准有两个：一、竞聘前，具备岗位所需能力；二、竞聘后，其绩效如果不达标也会退出。

4.5 官兵互选

　　官兵互选是经营体升级达标的一种常态机制，由自主经营体内部、经营体长与团队成员之间进行的民主选举机制。

　　官兵互选的机制体现了机会均等的原则，在一个经营体中，每个人的岗位不是一成不变的。每个员工都可以凭有竞争力的三预去抢“单”PK。

　　官兵互选不是目的，而是手段，最终是要通过官与兵的互选，激发团队创新与创造，使第一竞争力的人匹配第一竞争力的单，实现经营体优化升级。

　　官兵互选机制的有效运行建立在两个前提基础上：一是开放的体系，二是有合格的“鲶鱼”。

4.6 人单酬

　　是检验经营体以及每个成员的绩效激励机制，与原先的职务酬不同，“人单酬”是将人、目标、薪酬匹配的过程，即一流的人承接一流的目标，拿到一流的薪酬。

　　人单酬机制的目的是，在为用户创造第一竞争力价值的前提下，让经营体中每个人拿到高出行业平均水平的薪酬。经营体的人单酬指向资源包里的母卡，经营体成员的人单酬指向资源包里的子卡。人单酬的机制伴随人单合一双赢模式的诞生而诞生，人单酬和职务酬最大的不同在于，一是机会均等和结果均等的不同，二是开放和封闭的不同。