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微软青睐“三种人” 第一，他是一个非常有激情的人：对公司有激情、对技术有激情、对工作有激情，这是微软的文化构成之一。可能在一个具体的工作岗位上，你会觉得奇怪，怎么招了这么一个人，他在这个行业涉猎不很深，年纪也不大，但是他有激情，和他谈完之后，你就会觉得他有很多想法，愿意给他一个机会。 您是用什么标准在衡量王琦和其他的这些优秀的应征者？ 郭为：对于战略转型，我有两点体会：其一，转型能否成功，最终取决于企业是否真的看清楚了所选的方向，这是决心和信心的来源。其二，要坚持。在遇到各种困难和挑战时，惟有坚持才能“笑到最后”。从CEO角度讲，推动一项变革是非常困难的，因为公司内、外部总有很多人和你的看法并不一致，而你必须扭转他们的观念。 《北大商业评论》：企业转型，最大的问题是人的转型，包括思想观念和知识结构的转型。原来在分销领域工作的员工，他们的思维模式、知识结构在分销领域都很有优势。一旦转型，情况就完全不同了，难免会有员工队伍的调整、职务的升降。那会不会导致内部利益的不平衡，产生冲突？ 郭为：我们现在成立了四家虚拟子公司，也正是为了避免公司内部的利益冲突。过去，所有人接受的是同一套人力资源管理体系。虽然干部横向调动的情况很普遍，但由于业务不同，同样级别的人待遇可能差别很大。现在，各子公司都成立了自己的人力资源部，根据自身情况制定考核指标。比如，分销业务的经营周期很短，而软件服务就需要一两年的时间才能看到效益。 主机制的完善，我想也应该从3个方面，一个是，一个企业，现在特别是我们经过产业制度改革的这样一些企业，有的很多都是经营规模比较大，那么在这样一种情况下，一定要重视长期发展战略的研究，在这个定位方面要合理、要准确。我们现在不单纯地讲，一般营运的这样一些管理还有很重要的战略管理，战略管理就要对企业管理的长期的发展，我认为从我们目前企业的现状来看这一点是非常重要的。还有个就是我们的市场开拓，现在在市场开拓方面，可以说这个是已经确保我们企业的生产经营方面的一个非常重要的条件，很多企业它经营的好坏同这样一个市场开拓联系是非常密切的，可以看到，我们现在一些经营成功的企业都是在这方面下了很多工夫，很大的工夫，取得了巨大的成功，同时我们的内部管理要根据企业自身的特点，包括产品生产以及产品的特点来设计我们一个比较好的内部管理体制。那么解决这样几个方面的问题，我想一个企业的内部管理体制就可能会再经过一个时间的检验就可能会建立一个比较成功的企业管理体制。 潘：对，就说我们企业内部有很多制度，所以这个制度是非常完善，就说我们是要通过制度去完善企业的管理，提高企业的执行力，去年可能我们一年定的这个制度，完善的制度甚至是超过了我们过去多少年之前所有的各项制度，因为中国乳品行业发展到今天，可以说对每一个企业来说都面临着巨大的挑战，就是竞争越来越激烈，空间看着很大，但是由于这个行业非常好，很多的企业内外的，包括国外的投资者都在投资加入到这个竞争中来，你像国外的乳品行业排名前二十名的现在都已经进入中国参与这个竞争，那么中国乳品行业中前五名企业，除了伊利，其他的企业都已经合资，或者是正准备跟外国一些企业进行合资，实际在中国的市场上就是在参与这一个国际化的一个全面的一个竞争，所以这样对一个企业来说不仅要考虑到企业的一个快速发展的问题，更要考虑到健康，持续，稳定发展的问题，所以对伊利来说，在去年我就提出了在企业内部要推行精确管理，所以也提出了一个发展的理念，我说我们是要速度更要精度，要成就更要持久，要市场更要未来。我们提出这么样的发展理念，所以我们在公司内部全面推动精确管理，在量化管理上，流程再造上，整合资源上，我们进行了全面的调整，所以通过这些调整，去年也取得很好的收益，一到九月份我们通过精确管理节约了费用将近九千万。 这种规范让大家实际是提高了自己遵守纪律和执行制度包括企业内部的一种执行能力，看的是小事，但是大家也能看出你的责任心，你对企业的热爱忠诚，所以现在呢伊利员工都非常习惯。 领导行为不等于管理行为 取得成功的方法就是：75-80%的领导和20-25%的管理，而不能反过来。———约翰·科特博士 “领导行为和管理行为各自的主要功能不同，前者能带来有用变革，后者则是为了维持秩序，使事情高效运转。有效的领导和高效管理相结合，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得到控制。但领导行为自身永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作；而管理本身也永不可能创造出重大的有用变革。”科特一开始就滔滔不绝，阐述领导和管理各自的妙处。 “那么，是领导和管理可以各自独立，对企业产生作用？”“不是。企业要发展，领导与管理两者缺一不可。”科特说，“一个企业要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时不间断变化的要求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统的、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。” 什么是品牌？管理教科书中说，品牌是一种特定的名称、术语、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售或某群消费者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区分开来。但我更愿意引用Amazon公司创始人兼行政总裁Jeff Bezos先生的说法：“品牌就是指你与客户间的关系，说到底，起作用的不是你在广告或其他宣传中向他们许诺了什么，而是他们反馈了什么以及你又如何对此作出反应。对我们来说，口碑极其重要。简而言之，品牌就是人们私下里对你的评价。” 就中国企业的品牌建设而言，要补的一课是品牌战略规划。目前大多数中国家电企业面临着十分严重的品牌空心化危机。这是由于长时期缺乏品牌战略规划所导致的。品牌空心化的主要表现是：品牌单纯的符号化、有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度、品牌没有个性化的内涵、品牌与产品没有形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。 品牌战略规划就是指一个品牌要有明显地区别与其他竞争对手的个性化品牌价值规划和清晰的发展途径。 “业务流程重组（简称BPR）”这一概念是美国管理专家Michael Hammer于1990年提出的。他的定义是：对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。 这一理念的引入对中国企业极具实践意义。中国传统的企业组织和活动都是条块职能式，如采购、财务、业务各管一块，在企业活动中是分开考虑的。例如，采购就是把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。 BPR运用系统思维原理，强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，实现从职能管理到面向业务流程管理的转变，提高对顾客和市场的反应速度。 BPR强调流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值、减少无效或不增值的活动，并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动。因此，几乎中国所有的企业都有必要重新审视自己，进行业务流程重组。 但中国的国情与国际企业不同，普华永道咨询公司郭绪达的建议是“总体规划、分步实施”，从局部的关键流程改造做起。郭绪达说，企业可以审视客户、企业、供应商三个群体中间的所有流程，根据企业的战略重点选择不同的切入点，目标就是更快更好地服务于顾客。比如，联想集团从企业与客户关系的管理切入，以客户为中心发展业务并重新设立组织结构，由以“产品群”划分的事业部制改组为“以客户为中心”的六大业务群组。 成功创业少不了以下四个步骤： 作为企业文化神经中枢的经营哲学是企业家精神和宗教思想相互融合的产物。经营理念、经营思想，经营哲学实质都是企业家在长期的经营实践中总结出来的道德准则、行为规范和价值标准，它是企业家管理的指导原则，通过它把企业的员工凝聚起来，形成共同的志向和精神动力。日本的企业家把宗教思想融入到自己的经营哲学中，"产业报国、以社会责任为己任、和睦相处，上下一致"等思想正是和神道'忠'的思想和儒教的'和"有着莫大的相似性。在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将"赚取利润"这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任．如松下电器公司就把"产业报国"放在第一位；丰田公司社训的第1条是："上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家"；日本TDK公司精神："创造：为世界文化产业作贡献。"日本企业家们在谈论企业目标、经营哲学时，与其说是产业者在发表经营心得，还不如说是一位宗教得道者在传教布道，他们的谈话充满了哲学思想，"企业生存目的，企业如何生存"这些现代管理问题经过他们的注解都提升成整个社会，整个人类的发展、生存的哲学问题。有的企业直接将宗教问题导入企业的经营哲学中。如丰田汽车公司就明确提出："尊崇神佛，心存感激，为报恩感谢而生活"。正是这种"感激""报恩"的思想，使企业员工的奉献精神发挥得淋漓尽致，生产已不单单是满足个人物质生活的需要，更重要的是它能给员工这种精神上的满足。由于日本宗教信仰上的多元体系和兼容性，日本员工对企业这种充满宗教色彩的思想也很容易接受，反映到具体某家企业的经营哲学，则各种各样，没有统-体现，但都以儒家的"和"，神道的"忠"为基础。由于宗教的影响，导致了企业的经营哲学都以伦理思想为基础，再加上各个企业家的观点，到处开花结果，形成了仿如宗教的各种流派，而企业好像是各种宗教，不过这只是局限在各个企业内部而已，我们把它称为"企业宗教现象"。 |
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