管理文摘-75

 

管理人员都要做表率
　　企业要持续发展，人是最关键的，发展得最好最快的企业，必定拥有最好的人才。在企业管理方面，首先要塑造一个远景，为员工描绘企业未来的美好蓝图，告诉他们企业需要什么样的人才，吸引他们朝那个方面努力。
　　其次，我认为，企业老板、企业的管理阶层都需要做表率，管理要多点人性化，要多关心员工，要了解员工需要什么东西。做表率是一件很难做到的事情，难就难在长期坚持，十几年来，我每天坚持6点起床工作，就是为了做一个表率，我现在要求我的厂长、管理人员都要做表率。
　　第三，要给员工合理的回报，钱不是主要的，但一定要合理，要和市场接轨，还要提供员工成长的机会。

 

衡量人才的两个尺度是：激情和能力。
　　 激情与热情不同，激情比热情更富有内涵，有些人外表很平静，但内心确实充满激情。激情是建立在开放授权的基础上，体现的是自主、乐业、爱心、责任和创新。
　　 能力在这里主要是指：（1）专业技术能力。（2）自我管理和管理他人的能力。（3）公关能力。

 

在工作中，葛洛夫上进、严格要求。他直言不讳，精力充沛、头脑冷静、擅于分析、具有天生的煽动能力。他高度参与和注意细节，公司内每件事都有清楚的规范，人人都依此标准行事。甚至连公司留言部分，也份“需要行动”、“背景资料”、“重要资料”等不同等级。葛洛夫表达力极强，既能鼓舞下属又让他们感到害怕。英特尔的一位经理说：“他如此强大以至于能把每个人撕成两半。与他接近的人都知道他对人敏感，但他不会让友谊来妨碍对高业绩的要求。”

 

一个企业要想并购成功，可以借鉴以下六点:
——在过渡阶段，保持对两家公司原有核心业务的高度专注，而不要将过多的精力浪费在整合上。许多并购失败的原因是还没等整合完毕，两家公司的核心业务却已削弱。公司除了一小部分负责整合的人员外,都应该致力于实现当前的收益水平和利润目标，而不是参与整合。
——不要操之过急。整合中最大的风险之一是所谓“先开火——后瞄准”的病症。只有在领导者划好了赛场跑道之后，速度才具有价值。否则，速度便会很快导致混乱。事先做好全面、详细的计划会使整合过程快速而顺利。
——尽快开诚布公地对员工交底。整合中最具挑战性的问题之一是公司里的每个人都对自己的前途忐忑不安。消除不确定性可以提高生产效率，即使是对于终将失去工作的员工也是如此。
——抛开所谓的“我们将针对每个职位,在原来两个公司中选择最为优秀的个人”原则。这一金科玉律只会放缓或打乱整合过程。从两个公司中选择最优秀的团队而不是个人会使整合过程更为快速而顺畅，因为它避免了从未在一起工作过的人员磨合的过程。
——不要让IT系统的合并问题来决定整合的时间表。IT系统的合并通常需要一至两年的时间。客户和竞争对手多半不会给一个新生公司那么多时间。对许多流程、设施、团队和IT系统进行更加快速的整合是可能的，也是必要的。
——旨在提高生产效率和经营业绩的基础性工作应在整合大体完成后进行。许多公司希望一步到位,一方面进行两家公司的整合,同时进行业绩改进,而员工往往不能适应太多变化,最终使整合也陷入僵局，停滞不前。先进行快速整合，然后再关注主要流程的改进工作要好得多。

 

为有效进行员工绩效管理，爱立信建立了完善的绩效评价系统。爱立信认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评判职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的回报，他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评价的过程，因为双方对下属发展均负有责任。

绩效评价有两部分内容：结果和成绩（目标，应负的责任，关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来评价。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评价结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定。

 

以人为本的误区

我觉得在商业上，以人为本是一个似是而非的概念。这个概念在中国的流行始于诺基亚的广告：以人为本。但我查了一下诺基亚广告的原文，发现原文是“connecting people”——直译是“使人联结”。不知道译成中文，一个手机怎么就成了莫名其妙的以人为本了。
　　万科是颇讲“人本主义”的公司之一，这从它的创始人王石处理一个事件中可以看出：一个员工下班后，偷开公司的车与女朋友外出，结果出了事故，女孩死了。王石觉得很内疚，决定每月从自己工资中拿出一部分，资助这位女孩的父母，直到二老去世。
　　但这种处理方式据说受到万科管理层的批评，因为这违反了万科提倡的职业化原则：总裁行为不仅代表着自己，也代表着公司，在一个与万科有关的事件中，总裁的“以人为本”，要遵循公司的商业伦理而不是一般社会伦理：因为公司不是社会福利慈善机构。
　　显然万科是“以本为人”，而不是“以人为本”：万科强大，并不是由于王石的“人文心肠”，而是王石在万科强调的阳光透明体制、社会公平回报、企业公民责任，而这一切，才是万科强大之本。以这样的“本”来要求万科的人，这才有了万科核心价值观之——“尊重人”。
　　所以，我觉得只有政府与社会才有资格谈“以人为本”，而企业还是谈实实在在的“以本为人”比较好。企业最大的社会责任，就是遵循它的经济组织属性：企业是靠正道赚钱来支持社会正义的。在遵循市场经济原则与法制规则之下(注意这个前提要成立)，做公司，还有什么比不赚钱更能够伤害社会的？没有了这个本，企业的员工又能够从企业获得什么？ 

 

创业投资十大策略

一、将投资资金数额减到最低
    别举债，别投下家庭储蓄，对成功机会不高的新事业，不值得你这样冒险。你计划的事业要由现有的构想和你个人才华做起，而且只需少许现金。
     二、学习销售自己
    身为小企业经营者，人们买的是你，不是你的产品。只要你知道如何销售自己，初期投资并不需要准备大笔资金。

 三、对客户要大方

新事业不宜对顾客收费过高，有时要提供免费服务给顾客，让他们知道你能做什么。就算后来没有签约，他们也会介绍其他客户给你。有时，你得用小鱼钓大鱼。
     四、开始时最好能在家中直接提供产品或服务
     五、从第一天开始，一切电脑化
     六、长时间工作
     把会计、书信等行政工作留到夜晚。这些事不能占用朝九晚五的时段。
     黄金时段只能用来建立人际关系，作简报，打电话，或与客户面对面交谈。
     七、爱你的顾客
     永远有礼貌地和顾客说话，不论他们有时多么令你生气。记住，顾客不仅是国王和王后，还是独裁者，要尽力使顾客满意。
     八、开始不成功也要继续努力
     九、独自经营
     十、安排休闲时间

 

鲍瑞坚： “专业和工作并无必然的联系，只是思维方式的确立和完善。做任何事，凭的是智慧和理念。”

坐在智慧广场27楼的办公室里，偌大的玻窗挡不住他那双富有穿透力的眼。他坦言：“我把工作看作是生活的一部分，无论做什么，都是感受自我、认识自我及学习、成长的过程。生活中每个人都有自己的价值观念，因此工作选择也应符合自己的价值观。”诚实信用，注重自我，就象是经营一个品牌。他说，品牌是一种积累，做人也是！

“在任何公司，是需要凭智慧用心投入去做，包括艺术性。不同的环境、不同的操作方式，一个公司里，上下级之间，重要的是相互沟通与尊重。”

望着自信达观的他，你能够感觉到他是位追求完美并对自己要求很高的人。把人生的每一步都看成是生命中要达成的一站。不喜欢勉强自己，这让他更喜欢自由度大、有发挥空间，并让自己有一个好感觉的状态去工作与生活。

 

在工作中，常常有许多人认为自己在为主管工作，为公司工作，他们没有给我们期待的回报，以致我们心中不平，想籍此怠工，或以其它动作来报复，甚至想要轰主管下台。　　

但是，我们平心静气地坐下来想一想，如果我全力以赴，业绩辉煌，谁最占便宜？如果我偷懒，表现不佳，谁最吃亏？固然主管也许会因我们表现的好坏而受到不同程度的影响，但真正影响最大的是你自己。是你自己不能成长，是你自己在浪费光阴！　　

你有理由觉得自己是在为主管工作，而常常闷闷不乐，工作提不起劲；但你更应该告诉你自己，你是在为自己工作！因而全力以赴，常有一颗快乐的心。因为不管工作表现如何，真正影响最大的绝对不是主管或别人，而是你自己。你自己成长步伐的快慢，只意味着你付出的多与少，工作的勤与惰而已。　　朋友们，为自己来工作，为自己忙吧！

 

战略是基于预测，还是价值？

目前，经典的战略管理教材的结构都是始于环境分析，然后才有企业各层次战略方案的制定，评价人、选择和实施整个过程。即使在环境分析之前，介绍了企业的愿景、使命及宗旨等有关企业战略价值判断的内容，也没有将前后两者的关系阐释清楚。在国内目前的战略管理教材中几乎看不出两者的关系。
　　那么在制定战略和进行战略管理时，企业家对企业的发展到底是基于对未来的预测，还是基于自己经营的价值观呢？

企业价值观对企业战略管理的意义，至少体现在以下几个方面：

1.首先，价值观阐述了企业的“事业什么”。

2.其次，价值观阐述了企业的“事业应该是什么”。

3.再次，价值观阐述了企业的“事业究竟应该是什么”。

其实这就是德鲁克的事业理论。在说明了以上三个问题后。企业将明白自己现在身处何方，将向何方去，如何到达。具体来说，就是明白自己的经营范围，经营模式，从而克制在经营企业过程中对利润的单纯追求的冲动。市场处处是机会。这种价值观的确立将使企业正确认识市场机会并非企业机会。市场机会与企业机会的不同在于，前者是客观存在的，后者则取决于企业自身的资源与能力，更重要的是取决于自己的价值选择。