 文/闻学臣 2012年可以称为电商的“洗牌季”的开端，IPO大量折戟，VC和PE的投资热情由狂热状态瞬间降至冰点，电商企业经营举步维艰，裁员、倒闭、并购的消息屡见不鲜。与此同时，社会各界势力开始疯狂涌入电商市场。 电商的出路究竟在哪？传统产业与新兴经济的未来究竟怎样？相信这是值得深入思考和探索的命题，为此，我们不妨从可以称之为电商行业的“鼻祖”——亚马逊入手，探寻背后的逻辑，寻求可能的答案。 2012年11月11日，阿里系的淘宝和天猫商城再次创造历史，当天销售总额高达191亿元，其中，天猫132亿，淘宝59亿，根据中国国家统计局的数据显示，2012年11月中国社会消费品零售总额为18477亿元，由此计算，11月每天零售总额为596亿元，这意味着淘宝和天猫商城“双十一”的销售总额占社会消费品零售总额的32%，其地位和影响力可见一斑。 在刚刚结束的2012年CCTV经济年度人物颁奖盛典上，分别代表新兴经济和传统产业的两位当选者——阿里巴巴集团董事长马云和万达集团董事长王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”展开了一番辩论，马云认为电商必胜，而王健林则坚守传统产业，甚至愿与马云立个赌约：2020年，也就是10年后，如果电商在中国零售市场占50%，王健林给马云一个亿，如果没到则由马云还王健林一个亿。二者的争论随后在业界引起了极大反响，可谓众说纷纭。 上面的两个事件无疑将电商再次推向社会的风头浪尖之上，实际上2012年可以称为电商的“洗牌季”的开端，IPO大量折戟，VC和PE的投资热情由狂热状态瞬间降至冰点，电商企业经营举步维艰，裁员、倒闭、并购的消息屡见不鲜，品聚网、后玛特、乐酷天、维棉、耀点100乃至红孩子等曾经风光无限的电商都出现了严重危机，与此同时，社会各界势力开始疯狂涌入电商市场，以顺丰、中国邮政、申通为代表物流企业，以中国建行、万事达为代表的传统金融机构，以腾讯、谷歌为代表的互联网巨头，以万达、苏宁、国美、沃尔玛、百丽为代表的传统零售企业和品牌商，或通过自营、或通过投资并购，均开始高调进军电商市场，使得电商竞争更为激烈。 在这样的背景下，电商的出路究竟在哪？传统产业与新兴经济的未来究竟怎样？相信这是值得深入思考和探索的命题，为此，我们不妨从可以称之为电商行业的“鼻祖”——亚马逊入手，探寻背后的逻辑，寻求可能的答案。 一、亚马逊的发展模式和发展逻辑 亚马逊自1995年7月上线，历经17年的磨练，已经成为营收481亿美元（2011），市值近1200亿美元（2012.12）的商业巨头，市盈率高达3480倍，而另一个零售巨头沃尔玛发展50年，对应的市盈率却仅为14倍，亚马逊究竟是如何在短短时间内就与沃尔玛实现平起平坐，且在资本市场上的热度更是远高于后者。 图1：Amazon与Walmart市值走势图比较  亚马逊的整体节奏 亚马逊自1995年正式上线后就面临着亏损，在2000年的亏损额度更是高达14亿美元，不过幸运的是，亚马逊的发展初期正值美国互联网热潮兴起，因而成立没多久便顺利融资近900万美元，并在1997年上市成功融资5400万美元，在随后三年里又通过一系列的资本运作吸金超过20亿美元，这为亚马逊在面临互联网泡沫和连续亏损时准备了充足的粮食。 亚马逊在成立之初投入了大量资金用于市场推广，树立品牌，但在1997年之后便开始将资金更多地转向物流仓储和技术研发，截止2011年底这两项的费用占比依然是最高的，可见亚马逊对于物流仓储和IT技术的重视程度，但也正是这样，才保持了亚马逊的竞争优势，同时也为后来的盈利打下了基础。由于电子商务的规模效应以及前期的大量资源积累，亚马逊历经8年亏损，终在2003年迎来首次全年盈利，并从此进入了快速发展期，云计算、物流服务、Kindle终端等各类业务不断涌向市场。 图:2：亚马逊盈利分析  图3：亚马逊四大费用率分析  2、亚马逊的业务布局和发展逻辑 亚马逊从在线零售业务起步，逐渐发展为覆盖在线零售、仓储物流、技术服务、图书出版、Kindle终端等多业务领域的商业帝国。 在线零售是亚马逊的核心业务，目前也是主要的收入贡献部分。亚马逊在最初是以标准化产品图书作为切入点，1997年开始进行品类拓展，引入了CD、录像磁带和录音磁带等产品，为满足消费者“Large selection”的价值需求，亚马逊上市之后更是大幅度丰富了产品品类，包括玩具、电子产品、五金工具、户外用外、办公用品、婴幼儿用品等，实现了百货化的商业过渡，同时在整合Amazon Auctions和zShops的基础上于2000年推出了Marketplace服务，即第三方平台，一方面可以在边际成本很低的基础上扩大收入来源，另一方面也可以借助第三方卖家的力量进一步丰富亚马逊平台的产品品类。 在零售业务的基础上亚马逊创新性地推出了网络服务（Amazon WebServices，简称AWS）和代发货业务（Fulfillment by Amazon，简称FBA），将原属于“成本中心”的IT技术和物流仓储转变成新的“利润中心”，且这两部分业务发展迅猛，未来将为亚马逊带来更多的收入。 贝索斯认为“网上经营最重要的就是技术”，因而自亚马逊成立开始，便对技术投入了大量的资源，最近几年的技术费用率一直保持在6%左右，在2011年的技术研发投入则达到29亿美元，高于苹果的24亿美元，而eBay这方面的投入不足亚马逊的一半，仅有12亿美元。对于技术的高度重视保证了亚马逊的竞争优势，不仅于此，亚马逊基于自身的技术优势于2006年推出云计算服务，目前有简单存储服务（S3）、弹性云计算（EC2）、简单数据库、简单队列服务等产品，服务的客户则包括了视频巨头Netflix、照片分享网站Instagram等知名企业，据瑞银投资研究（UBS Investment Research）数据显示，亚马逊2010年AWS业务的营收为5亿美元，2011年则猛增到12亿美元。 物流系统是保证消费者体验和供应链效率的关键要素，亚马逊不仅将分散的订单信息集中起来，同时也通过自建仓储物流中心实现商品的集中，进而再统一对接给UPS、联邦快递等物流企业，充分发挥了规模效应。亚马逊在1997年上市融资5400万美元后扩建了大量的仓储物流中心，一度使得亚马逊面临严重的亏损。然而巨额的资金投入并没有浪费，不仅对亚马逊转亏为盈起到了重要作用，奠定了其电子商务的竞争地位，而且还为代发货业务的推出打下了基础。2007年亚马逊开放物流平台，提供存储和配送服务，并从中收取仓储费、包装费和订单执行费，这既提升了仓储基础设施的利用率，又为亚马逊开创了新的盈利点。最近，亚马逊在物流仓储方面也是动作频频，收购仓储机器人制造商Kiva系统、安装储物柜、推出慢服务……，相信亚马逊会在这部分做出更多的文章。 然而，亚马逊并未止步于此，2007年Kindle电子阅读器的推出充分体现出亚马逊的巨大野心，这一动作实可谓一箭双雕，一方面是对于图书产业的纵深扩展，与后来推出的KDP（Kindle Direct Publishing）呼应，一举颠覆了传统的图书产业，另一方面也为亚马逊切入移动互联网奠定了基础。 图书产业是亚马逊最早进入也是影响最深的一个领域，尤其是在其2010年推出自助数字出版平台DTP（Digital Text Platform，后改名为KDP），更是彻底改变了传统图书产业的运作模式。图书作者可以绕开出版社，通过亚马逊的KDP直接出版作品，亚马逊从中提取30%的收入，其余70%全部归作者所有。 在Kindle电子阅读器推出之后，亚马逊又于2011年推出了平板电脑产品——Kindle fire，据消息称目前还正在积极研发智能手机，这样的发展路径不由得让我们想起另一位商业巨头——苹果，从ipod到iphone再到ipad，二者可谓殊途同归，都在试图打造以软件和内容服务体系为核心竞争力、以终端硬件为支撑的商业体系。亚马逊该块业务的发展势头迅猛，据统计，2011 年Kindle 的销量为1750 万台，同比增长118.75%，销售额为54.8亿美元，同比增长459.18%。 事实上，上面提到的几块业务并不是亚马逊的全部，其业务构成还包括贷款服务、数字媒体等，亚马逊正在一步一步地构建一个庞大的商业帝国。在其业务和市场拓展过程中，投资并购扮演着重要的角色，发展至今亚马逊的投资并购案例超过了50起。亚马逊在1999年收购了eBay早期竞争对手Exchage.com和在线音乐服务商AmieStreet.com，极大地扩充了产品品类，同时亚马逊在英国、德国和中国的业务扩张也是通过收购当地网站完成的，在2009年亚马逊更是以约8.5亿美元的巨资收购了美国最大的鞋业网站Zappos，创造了亚马逊收购额度的最高纪录。 二、对中国电商的启示 尽管中美电商的发展环境存在很大的差异，但亚马逊作为电商行业的标杆，其发展模式对于中国的电商发展乃至中国的企业经营都具有很大的借鉴价值。 1、亚马逊模式揭示产业发展大势 产业边界日益模糊化，企业开始自设边界，同时开放、共享、协同的生态商业思想日趋成为主流。现在的亚马逊已经不再是一家单纯的零售企业，虽然目前零售业务仍是主要的收入来源，但其业务体系已经渗透到仓储物流、技术服务、硬件终端乃至金融服务等领域，且增长态势良好，亚马逊正试图打造自己的生态系统。这种思想与国内的阿里巴巴形成呼应，阿里巴巴高举开放、透明、分享、责任的新商业文明使命，业务不仅包括阿里巴巴B2B、淘宝、天猫商城和聚划算等电商服务，而且也通过自营或资本的方式涉足云计算、硬件终端、软件、金融以及仓储物流等领域。 信息技术可以改变甚至颠覆传统产业，亚马逊将信息技术引入图书产业，彻底改变了该产业的竞争格局和游戏规则，苹果也利用同样的方式颠覆了音乐乃至手机产业，柯达、摩托罗拉、诺基亚等传统巨头也在这样的历史变革之中逐渐没落。由此可见，无论是曾经的图书、音乐产业，还是现在的零售、手机产业，以及未来的金融、汽车产业，每一个产业都将深受其影响，只不过是或早或晚、或大或小而已。伟大的企业必然是走在时代浪潮之上，未能跟准节奏的企业则难逃被淘汰的命运。 线上和线下的融合成为未来的发展趋势，从这个角度来说，电商并不是取代传统的店铺经营，而是二者的资源整合。亚马逊最近推出储物柜以及拟开设的线下实体店，表明亚马逊正试图打通线上和线下，当然这并不仅仅是线上+线下，更多的是线上×线下，创造全新的运作模式，正如亚马逊CEO贝索斯所说，亚马逊需要一个不同寻常的设计创意才会着手开实体店。实际上，沃尔玛、苏宁等传统零售巨头也在由线下涉足线上，并正努力探索一条适合的融合之路。 2、中国电商亟需回归商业本质 亚马逊的发展历程揭示了一条电子商务巨头的演变路径：垂直电商，综合电商，平台电商，综合服务商。目前中国国内大部分电商巨头也在遵循同样的发展路线，京东商城便是其中的一个典型代表，京东从最初的3C电商起步，逐步开始百货化，并推出了平台战略，目前京东也在积极拓展仓储物流、云计算以及金融服务等业务。笔者认为，依照这条路径可以诞生出伟大的企业，但并不适用于所有企业，未来大部分企业还是应该认真深耕品牌和服务，走垂直化、专业化路线，相信在非标准化、专业化的产品和服务领域仍存在巨大的商机。 “客户就是上帝”，这并不仅仅是一句口号，而一种企业经营理念以及一整套切实可行的体系，亚马逊可以说是最认真践行这一理念的企业。亚马逊的“那把空椅子”、基于客户搭建的组织架构、拥有很大权力的客服以及80%都是围绕客户制定的运营指标，这些都是亚马逊坚持以客户为导向的例证。 商业创新是保证竞争优势的关键，从在线零售到第三方平台再到FBA、AWS、Kindle等业务，都是亚马逊一再创新的真实写照。中国企业大部分都是“C2C”（Copy to China），真正意义上的突破性创新相对较少，不过阿里巴巴算是较少中的一个经典，在B2B电商发展初期，国外大部分电商都是服务于中大型企业，当然这与其演变历史有关，但阿里巴巴却创造性地推出面向中小企业的B2B平台，而后的淘宝、支付宝等也都是一个个创新的产物，也正是如此，才成就了今天的阿里巴巴。 仓储物流和IT技术是电商企业打造竞争优势的重点，而不是营销推广，当然在企业初期，营销推广很有必要，但随后其重要性便会大幅下降。中国的电商企业在资本的疯狂推动下，大打“价格战”、“广告战”，并坚信自己可以重演亚马逊的历史，但不要忘记当前的电商竞争环境和亚马逊当年的竞争环境大不相同，此外，亚马逊在亏损之时已经引入了足够的资金，且把资金更多地投向了仓储物流和IT技术这些可以塑造企业实力的领域，而非营销推广。不合理的事物终将被取代，中国电商在经历病态发展之后也开始逐步回归理性，追寻商业本质。 闻学臣，和君集团咨询师 |
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