|
除了有些岗位具有非常明显的相似性外，许多岗位其实存在很大的差异。如果不能有效应对这些差异的话，即便是最出色的经理也会栽跟头。根据岗位对经营结果的影响程度以及对人和资源的控制程度，领导岗位可以划分为三个类别。 |
|
运营类岗位 |
咨询类岗位 |
协作类岗位 |
|
这种类型的领导通过控制大量资源而对经营结果直接负责 |
专业的职能岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持 |
对公司主要业务负有责任，但不享有直接的运营控制权限 |
|
对传统的运营类领导来说，目标非常明确：拿出经营业绩来。他们关注业务结果，掌握必要资源以实现预期目标，并直接对结果负责 |
在某种程度上，咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们在智力方面的挑战常常是巨大的，因为他们负责的是在更广泛的层面上发展组织能力，制定组织政策
咨询类领导主要提供建议和咨询 |
伴随着公司管理层扁平化和矩阵化发展的大趋势而出现的。
要想取得经营业绩必须与他人进行合作，但通常是在后台运作的。为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何创造并平衡各种关系、如何影响他人 |
|
成功的运营类领导都高度关注经营业绩。他们不断推进并提升既定的目标，他们建立挑战性的目标，通过周全的成本效益分析，勇于承担经过计算的风险 |
出于战术层面的咨询类领导属于技术类权威，因为他们解读并实施公司的各项策略，运用所掌握的专业化知识为公司提供专业和专家级的建议和咨询服务。如果是战略层面的咨询类岗位，他们通常被看作是公司在这一领域的思想领袖，对公司政策和战略的制定产影响 |
成功的协作类领导所需要的技能和行为表现看起来有些模糊，研究得出这一类领导所独有的一些素质：他们都高度地主动自发、灵活多变并且会孜孜以求地收集信息；他们会根据对象、环境以及文化的不同来施加影响、进行沟通 |
|
为了取得成功，运营类领导必须对所在的公司和市场情况了如指掌，他们从来不去靠运气，对大局始终处于掌控之中；他们对各种挑战、风险和机遇具有很强的判断能力；他们总能运用所学知识帮助公司明确前进的方向和实现既定目标。在确定公司发展方向后，他们总能自信、热情而又全身心地投入到“事业”中去 |
负责公司规划和政策制定的领导不仅通过所掌握的专业知识影响组织，也通过他们的影响力对组织施加影响，并且影响经常是间接的。成功的咨询类领导对公司的内外事务了如指掌。他们知道何时、何地、与何人、以何种方式来获取想要的结果。同时他们具有非常强的归纳思维，善于运用所掌握的知识和经验为公司创建新的业务解决方案 |
这种角色在组织的边界中存在。特别是在一些大公司中，协作类领导通常以品牌、营销、供应链以及项目管理等的形式出现。但从运营层面来看，他们对公司内外资源网络的控制权虽然很小，但他们还得要利用这个资源网络平台在他们负责的特定领域内产生业务结果。从更高的战略层面上讲，他们也是通过这个网络平台来开发、确定以及实现那些在战略上非常重要的长期项目 |
|
同其他类型的相同层级的领导相比，他们更自信，做事更灵活。原因可能是这类领导必须不断地平衡各种情况 |
具有高超的人际交往能力，并熟练地讲这一能力与他们对公司的理解结合起来去影响他人。简而言之，他们知道该做什么，如何做和何时去做 |
从某种程度上讲，每一个协调性岗位都是有自身特点的。考虑到这一岗位的复杂性、模糊性以及性质上的多变——每天可能会有新情况要处理，要对新的人际关系施加影响——协作类领导应比其他类型的领导具备更多的技能和素质表现 |
