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经常会出现这样的现象：经过对下属能力的详细考察评估，你提拔了一位有才干且绩效不错的主管。但仅仅几个月的时间，你就会发现：主管苦苦支撑，团队灰心丧气，绩效步步下滑。
大概两年前，Hay咨询集团（HayGroup）负责主管测评、发展、人才管理和工作度量的专家们开始寻求解决以上问题的答案。他们从岗位和能力两个方面仔细研究了全球运作最成功的企业（如IBM、百事公司、联合利华等）的600名最具绩效的高级主管，对领导能力发展有了新的认识。 企业快速增长、管理层的扁平化、多变的业务战略以及越来越常见的矩阵型组织结构都已经大幅度地改变了对当今企业领导者的要求。 尽管存在许多相似之处，对领导者的要求仍存在各种各样的巨大差异，原因有：岗位特点、对经营业绩的影响程度以及对战略和运营的关注程度。 至少有三种截然不同的领导岗位族群，每种岗位都有其独特的领导技能和领导行为。在没有恰当发展规划的前提下，把管理者从一个岗位调动到另外一个岗位或者把该管理者从关注运营调动到关注战略的岗位，无论对管理者本人还是对其所在公司来说都存在风险。 协作型领导岗位正日益成为扁平化和矩阵化为特点的组织机构的中流成柱。这样的岗位虽然缺乏像运营类岗位所具有的直接权限但也对公司的经营业绩负责，这对从传统的领导岗位上成长起来的管理人员史具有挑战性。 重新勾画领导岗位 研究人员发现，根据岗位与经营业绩影响程度以及对人力和资源的控制程度，领导岗位可以划分为如下三个类别： 运营类岗位。谈到领导，大部分人会想到此类较传统的岗位，比如：生产线管理和日常管理等等。这种类型的领导通过控制关键资源直接对经营业绩负责。 咨询类职位。咨询类岗位经常被看作是专业化的岗位，可以就某一特定领域提供建议、指导和支持。虽然咨询类领导者和经营业绩不直接挂钩，但是他们也会经常面临巨大的理性挑战，因为他们负责的是在更高的层面上发挥公司的潜能，制订公司的策略。 协作类岗位。协作类岗位是处于运营类岗位和咨询类岗位之间的第三类职位，是伴随着公司管理层的扁平化和矩阵化发展的大趋势而出现的，他们对公司很大一块业务负有责任，但是不享有直接的运营控制权限。协作型领导要想取得经营业绩必须与他人进行合作，经常是通过幕后操作。为了提高工作效率，他们必须学会如何沟通、如何创造并平衡各种关系、如何影响他人。 工作复杂性：又一个关键 变量如果上述差异仍然不能说明问题，不要紧，研究人员发现了另外一个领导变量：工作复杂性。具体来讲，从工作重心（战略层面还是战术层面）和工作深度（需要考虑长期还是短期目标）两个方面考虑，一项工作复杂性达到何种程度。 处于低层级的领导以运营为工作重心，负责实施高层级制订的战略。这种类型的领导必须对短期的工作重心了如指掌，比如下个季度或该如何开展工作。处于高层级的领导应该以战略部署为工作重心，负责从战略层面上定位业务，或者制订新的更广层面上的公司战略。他们的眼光要长远，一般应该超过两到五年。处于更高层级的称之为“最高”领导岗位，处于这个层级的领导凤毛麟角，他们关注业务范围更为宽泛的跨国公司，这些跨国公司涵盖不同业务实体、行业和市场。 不同的能力满足不同的岗位 研究人员发现所有的高级领导岗位都有一套基本的能力要求。诸如很高的自信心、很强的分析能力、良好的理性判断和不断提升自己绩效的动力。但这些只是最基本的要求，是迈入公司领导层的“底线”。 运营类领导：拿出经营业绩来 对传统的运营类领导来说，目标非常明确：拿出经营业绩来。无论是负责某一特定产品的主管还是国际贸易部的普通经理都是如此。他们的工作重心是业务产出，也因此掌握为了实现预期目标而需要的各种资源，并为全过程直接负责。 一位跨国技术公司负责新产品线的高级副总裁说到：“我对成本和收入负全责。就像白手起家一样，所有事务都要向我汇报，有营销方面的，有销售方面的，也有业务发展方面的。” 研究人员发现，成功的运营类领导都高度关注经营业绩。他们不断推进并提升既定的目标，喜欢挑战，制订完善的成本效益分析计划，勇于承担掌控范围内的风险。为了取得成功，运营类领导必须对所在的公司和市场情况了如指掌。他们从来不去冒无谓的风险，始终处于业界的前沿；他们对各种挑战、风险和机遇具有很强的判断能力；他们总能运用所学知识帮助公司明确前进的方向和实现既定目标的途径。在确定公司发展方向后，他们总能自信、热情而又全身心地投入到“事业”中去。同其他类型的相同层级的领导相比，他们更为自信，做事更为灵活。原因可能是这类领导必须不断地平衡自己的行动。就像上面那位跨国技术公司的高级副总裁所说的那样，“我办事灵活，但这并不意味着我会妥协，置公司业务于危险而不顾。” 需要强调的是，上述研究成果不能应用于公司所有的CE0，虽然他们中有的职位同其他运营类职位有些类似。从初步的研究来看，CEO不仅需要像其他高层主管那样掌握同公司运营密切相关的各种能力，还应具备自己所在的特殊职位所需要的各种能力。对外，CEO必须行使“公司大使”的职能，对内，他们应该是绝对有远见的领导，能够做到从公司长远发展的角度在更为宽广的层面上理解并深刻体会公司的最高策略、发展方向和地位。 咨询类领导：提供咨询和影响他人 咨询类领导经常被看作是低调行事的幕后主管，他们对公司的成……功与否同样起着至关重要的作用。虽然人数不多，缺乏运营类领导的掌控权限，也不对业务经营业绩直接负责，但是他们具备知识和专业化工作的优势，对经营业绩的最终实现同样起到不可或缺的作用。 咨询类领导提供建议和咨询。在许多公司中，他们还充当法律顾问、金融顾问和人力资源顾问。虽然从工作性质上来说，他们服务于运营类和协作类领导，他们对公司的贡献也不易于度量，但是他们的工作一旦取得经营业绩，就可以成为公司的重要业务伙伴而不仅仅是咨询职能专家。 从战术层面上来说，咨询类领导属于技术类权威，运用所掌握的专业化知识为公司提供专业和专家级的建议和咨询服务。从战略层面上来讲，他们经常被看作是公司的智囊团，专门负责公司策略和战略的制订。 负责公司规划和策略制订的领导不仅通过专业化知识也通过其个人影响力对公司施加影响，并且这种影响力经常是间接的。成功的咨询类领导对公司的内外事务了如指掌。他们运用所掌握的知识和经验为公司创造新的业务解决方案，理性化程度非常高。 咨询类领导同样具有高超的人际交往能力，并结合自己对公司的理解运用这种能力影响他人。简而言之，他们知道做什么，如何做和何时去做。我们不应把这种行为理解为操纵或控制，因为这种类型的领导同样非常关注人力的因素。从这一点上来说，他们更像是优秀的教练或员工的良师益友。最近，来自大型制造业公司的一位国际营销部总裁指出了咨询类领导在何种程度上依赖于他们对员工和公司理解。她说“我至少应该花一半的时间用于约见雇员、客户或者寻求新的客户。这是一种信任文化。”她补充说道，“不是仅仅发个电子邮件就可以做到这一点，而是你如何在过道和别人打招呼，如何在特定场合寻找一个恰当的话题。” |
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