组织职能
主讲:周毕文副教授
第一节：组织的基本概念
一、组织的含义
* 什么是组织？
"结构论"的定义
"行为论"的定义
"系统论"的定义
★注：本部分内容是历届试题中重点的重点
我们通常所说的组织，有时是指它的名词形式，即组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体；有时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。
☆组织工作的内容
1、组织设计，即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构。
2、组织协调，即确定组织内各个部门及其成员之间关系，使之坚持分工合作，发挥各自的功能，激励全体成员为实现组织目标而努力。
二、管理幅度与管理层次
什么叫管理幅度?
影响有效管理幅度的大小的因素：
1、工作能力
2、工作内容和性质
a、主管所处的管理层次
b、下属工作的相似性
c、计划的完善程度
d、非管理性事务的多少
3、工作条件
a、助手的配备情况
b、信息手段的配备情况
c、工作地点的接近性
4、工作环境
管理幅度、管理层次与管理规模的关系：
o 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。
o 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比
o 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
☆除了较低层次决策的数量，涉及的范围以及对这些决策的控制等标志外，反映分权程度的标志还有：
A、高层次管理者的管理幅度
B、组织中的管理层次
C、低层次决策的实施所涉及的费用数额
D、低层次决策的上级认可
三、集权与分权
"权力"通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。
权力主要来源于三个方面：专长权、个人影响权与制度权。而其中主要的就是制度权（其实质就是决策权）。
1、组织的集权倾向
在集权的组织中，决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中。
* 其产生原因与弊端：
a 、组织的历史 b 、组织的个性
c、政策的统一与行政的效率。
2、过分集权的弊端
o 降低决策的质量(速度)
o 降低组织的适应能力
o 降低组织成员的工作热情
o 高层次管理者陷入日常事务
3、分权的标志及其影响因素
其关键在于决策权或命令权是集中还是下放。 标志：
o 决策程度
o 决策幅度
o 决策重要性（影响、费用）
o 对决策者的控制程度
分权的两种途径：改变组织设计中的权力分配和主管人员在工作中授权。
对一家大型企业来说，授权具有非常重要的意思，这主要是因为：
Ａ、有利于中层干部的培养
Ｂ、使高层管理人员从日常事务中解脱出来
Ｃ、充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的不足
Ｄ、提高下属的工作情绪，增强其责任心，从而提高效率
1998年31题：以下四种做法，哪能一种最能说明该 组织所采取的是较为分权的做法？（）
A：采取了多种有利于提高员工个人能力的做法。
B：努力使上级领导集中精力于高层管理
C：更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员作出。
D：采取积极措施减轻上级领导的工作负担。
☆下列非正式组织的作用中，哪一种组织形式是最合适的？
A、不同正式组织间成员集中于同一非正式组织中。
B、与正式组织间有明显的竞争关系
C、非正式组织间有明显的竞争关系
D、非正式组织中的核心人物具有相同或大于正式组织领导的影响力和号召力
1999年13题：如果在一个组织中，存在着许多非正式群体，各群体相互之间看法分歧，但这些群体内部的凝聚力却很强。这样，当这些群体结该组织的高层领导的态度很不一致时，则对该组织的工作效率及员工满意度可作如下推断：（）
A：工作效率与员工满意度均很高。
B：工作效率取决于群体目标与组织目标的一致性，员工满意度很高。
C：工作效率很高，员工的平均满意度适中，但满意度高低相当分散。
D：平均工作效率，员工满意度很高。
1997年选择题第16题：如果你是非一位公司的总经理，当你发现公司中存在许多小团体时，你的态度是：（）
A:立即宣布这些小团体为非法，予以取缔。
B：深入调查，找出小团体的领导人，向他们提出警告，不要搞小团体。
C：只要小团体的存在不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问，听之任之。
D：正视小团体的客观存在性，允许、乃至鼓励其存在，对其行为加以积极引导。
五、直线与参谋
1、直线、参谋及其相互关系
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，充分发挥参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。
2、直线与参谋的矛盾
直线与参谋的矛盾冲突,往往是造成组织缺乏效率的重要原因之一.
3、正确发挥参谋的作用
要求：一方面，参谋人员经常提醒自己"不要越权"，"不要篡权"；另一方面，直线经理需尊重参谋人员所拥有的专业知识。
六、组织环境
组织与它 的环境是相互作用 的（如图）
第二节：组织设计的任务
一、组织设计所面对的基本矛盾
（管理对象的提杂性与个人能力的有限性）
组织设计的基本任务就是如何发挥管理者的群体作用，有效的管理复杂多变的对象。
二、 组织设计的目的
发挥整体在于部分之和的优势，使有限的人力资源形成综合效果。
组织设计工作的三项具体任务
o 职务分析与设计
o 部门划分和层次设计
o 结构形成
组织设计者要完成以下三个步骤的工作：职务设计与分析；部门划分；组织结构的形成。
△1997年选择题第34题：组织设计最为重要的基础工作是：（）
A：部门划分与结构形成
B：职务设计与人员调配
C：管理人员的素质和能力
D：职务设计与分析
三、组织设计的依据
1、组织结构与战略
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称
2、组织结构与环境
3、组织结构与技术
4、规模与组织所处的发展阶段
四、组织设计的原则
o 目标至上、职能领先原则
o 管理幅度原则
o 统一指挥原则
o 权责对等原则
o 因事设职与因人设职相结合原则
1、工作划分
2、建立部门
3、决定管理跨度
4、确定职权关系
（1）、上下级间的职权关系
（2）、直线部门与参谋部门之间的关系。
5、通过组织运行不断修改和完善组织 结构
2000年第12题：汪力是民营企业的职员，他工作经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。经下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因。（）
A：该公司在组织设计上采取了职能型结构。
B：该公司在组织动作中出现了越级指挥问题。
C：该公司的组织层次设计过多。
D：该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则。
（2000年37题）生产部长说："如果我们不生产，什么也不会发生。"技术开发部部长打基础断说："如果我们不进行设计，什么事也不会发生。"销售部部长说："如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！"上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？（）
A：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。
B：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。
C：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。
D：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。
☆ 组织设计最为重要的基础工作是：
A、部门划分与结构形成
B、职务设计与人员调配
C、管理人员的素质和能力
D、职务设计与分析
第三节：组织的基本问题
一、管理幅度与管理层次
有效管理幅度的影响因素有：
1、工作能力
2、工作内容和性质
3、工作条件
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本功的组织结构形态：扁平结构形态与锥型结构形态。
（详见下一页）
简述：在整个组织规模给定的情况下，管理层次与管理幅度之间存在着怎样的相互关系？
1、扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。其优点是：该结构形态有利于缩短上下级距离，密切上不级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感；但是，由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度的加大，也啬了同级间相互沟通的困难。
2、锥型结构又称直式结构，是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的金字塔式的组织结构形态。
☆（2000年23题）确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？（）
A：管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。
B：管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。
C：管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。
D：管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。
☆（1998年19题）某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的营业员销队伍也从3人啬到近100人。最近，公司发现营销人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现这种情况的主要原因最大可能在于：（）
A:营销人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。
B：总经理投入的管理时间不够，致使营销人员产生了看法。
C：总经理的管理幅度太宽，以致于无法对营销队伍实行有效的沟通。
D：营销队伍的管理层次太多，使得总经理封锁法营销人员实行有效的沟通。
☆（1997年17题）非管理性事务的增多会使管理幅度：（）
A：增加
B：不变
C：减少
D：扩大
二、集权与分权
1、组织中的职权及其分布
2、影响集权与分权程度的主要因素
（1）、经营环境条件和业务活动性质
（2）、组织的规模和空间分布广度
（3）、决策的重要性和管理者的素质
（4）、对方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
（5）、组织的历史和领导者个性的影响。
3、过分集权或过分分权的弊端
（1）、降低决策的质量和速度
（2）、降低组织的适应能力
（3）、致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题。
（4）、降低组织成员的工作的工作热情。
4、分权的标志
（1）、所涉及决策的数目和类型
（2）、整个决策过程的集中程度。
（3）、下属决策受控制的程度
5、分权的实现途径
（1）、任务的分派
（2）、职权的授予
（3）、职责的明确
（4）、监控全的确认。
三、正式组织与非正式组织
1、非正式组织的产生
2、正式组织与非正式组织的对比
（1）、目的性
（2）、正规性
（3）、稳定性
3、非正式组织的影响作用
4、对待非正式组织的策略
四、直线与参谋
1、直线、参谋及其相互关系
2、参谋职权的类别
（1）、建议权
（2）、强制协商权
（3）、共同决定权
（4）、职能职权
3、直线与参谋的矛盾
4、正确发挥参谋的作用
第四节：组织结构的类型
1、直线制 2、职能制
3、直线职能结构
4、模拟分权结构5、矩阵结构
6、事业部组织结构
7、委员会结构
8、控股型结构
9、网络型结构
下一节
注意：
上述五种常见的组织结构形式十分重要、考生应弄清其含义并加以明确区分。在试卷中，通过对某组织的描述（如案例题）或对组织结构图的明确给出，要求考生判断它属于何种组织结构形式，是每年必考的内容之一。
请您简答：
o 职能制的特点及优点。
o 直线职能制的特点及优缺点.
注意：
o 采用事业部制的注意事项。
o 矩阵制的特点：两条管理系统
1997年选择题材第27题：一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分部门（）
A：职能
B：产品
C：地区
D：矩阵结构 返回
8、集团控股型组织结构
控股型组织，是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式
（如图）
9、网络型组织结构
网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。
（如图）
习题：事业部制的主要特点是：
Ａ、实行多种经营，分散经营风险
Ｂ、实行分权化管理
Ｃ、增加管理幅度
Ｄ、增加管理层次。
o 组织设计中需要共同遵守的原则：
1、因事设职与因人设职相结合
2、权责对等
3、命令统一
4、管理幅度（层级）（分工原则）
5、精干高效（经济）
6、动态原则（弹性结构）
第五节：组织设计的传统原则
一、层级原则
组织中的每一个人都必须明确：
1、自己的岗位、任务、职责和权限
2、自己在组织系统中处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责
3、自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息等。
管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。
当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。公式：
∑=n(2n-1+n-1) 其中：
∑--协调的关系数
n--管理跨度
三、统一指挥原则
四、责权一致原则
五、适当的授权原则
六、经济原则
七、分工与协作原则
八、执行与监督分离原则
九、精简与效率原则
第六节、组织设计的动态原则
一、职权和知识相结合的原则
要求：职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效的以挥作用。
** 扩大职能部门的功能的方法：
1、强制性磋商
2、赞同性职权
3、功能性的职权
二、集权与分权相平衡的原则
要求：根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。
** 影响集权与分权的因素：
1、工作的重要性
2、方针的统一性
3、经营规模
4、组织的工作性质
5、组织的历史
6、管理者的数量和质量。
7、管理者的管理水平和控制能力。
8、企业外部的环境。
o 弹性组织结构原则包括两点：
1、使部门结构具有弹性。
2、使职位具有弹性
办法？（Click!)
第七节：组织设计的权变理论
一、组织必须适应于工作任务。
二、组织必须适应技术工艺特性。
三、组织要适合于周围环境
企业所处的环境大致可分为三类：
1、稳定的环境
2、变迁的环境
3、剧烈变化的环境
第八节:团队组织与合作
o 所谓团队组织,很像一个工作小组。
一、团队种类（三种）
1、棒球队
2、美式足球队，交响乐团
3、网球双打队伍
二、团队队员的不同风格
1、贡献者 3、沟通者
2、合作者 4、挑战者
三、团队是一种有效的组织
团队的三个主要的益处：
1、加强解决问题的能力。
2、提高生产力
3、资源使用更有效率
四、有效团队的特征
说明：一个有效的团队是由一群相互独立却拥有共同目标的人员所组成，同时成员也认同共同努力是达成目标的最佳方式。
1、目标明确
2、非正式气氛
3、参与
4、倾听
5、君子之争
6、共识
7、公开的沟通
8、明确的角色与任务分配
六、领导人的团队建立策略
1、认识成员
2、确定团队
3、明确角色
4、建立标准
5、描绘计划
6、鼓励提出问题
第九节、人员配备
一、人员配备的任务、程序和原则
人员的配备是组织设计的逻辑延续其任务是：
通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。
具体的:
1、人员配备的任务
人员配备是为组织的每个岗位配备适当的人，它不仅考虑满足组织的需要，同时也必须关注组织成员个人的特点、爱好和需要，以便为每个人安排适当的工作。
2、人员配备的工作内容和程序
（1）、确定人员需要量
（2）、选配人员
（3）、制定和实施人员培养计划
3、人员配备的原则
人员配备过程中必须依循"因事择人、因材使用、动态平衡"的原则。
二、管理人员的选聘
管理人员的选拔、培养和考评，当为企业人事管理的核心，而人事决策又居企业各种决策之首。
具体的:
* 管理人员需要量的确定
* 管理人员的来源
* 管理人员选聘的标准
* 管理人员的选聘程序与方法
1998年选择题第52题：企业管理人员的来源可以采用外部选聘与内部培养这两种不同的做法，从对企业的长期发展的影响来看，其中内部培养做法所存在的主要问题是：（）
A：会打击外部应聘人员的应聘积极性。
B：不利企业骨干人员的稳定。
C：不利于对选聘对象的全面了解。
D：会引起同事不满并造成近亲繁殖。
2000年选择题第24题：保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、房地产等领域。为协调和规划公司多种业务的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立即成立"企划部"。从公司的历史和发展要求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什么方法？（）
A：内部选拔
B：外部选拔
C：从内部特色有潜力的人，选送出去参加培训，回来任用。
D：由现任总经理兼任。
三、管理人员的考评
o 管理人员考评的目的和作用
o 管理人员考评的内容
（一般从贡献和能力两方面来进行）
o 管理人员考评的程序与方法
1、确定考评内容
2、选择考评者
3、分析考评结果，辩识误差
4、传达考评结果
5、根据考评结果，建立企业的人才档案
四、管理人员的培训
1、培养与管理队伍的稳定
2、管理人员培训的目标
（1）、传递信息
（2）、改变态度
（3）、更新知识
（4）、以展能力
3、管理人员的培训方法
（1）、工作轮换
（2）、设置助理职务
（3）、临时职务代理
第十节：组织变革
一、组织的生命周期理论（见图）
二、组织老化与对策
1、组织老化的标志：
机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化。
2、组织老化的对策：
定期审议、破格行为、走动管理和越级建议、人员平行流动、灵活用工方式、组建团队组织
第十一节：组织变革
一、组织变革的必要性和影响因素
诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内容的主权因素有：
1、战略
2、环境
3、技术
4、组织规模和成长阶段
二、组织变革的动力和阻力
1、组织变革面临两种力量对比
组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。
组织变革的阻力，则是人们反对变革、阻挠变革的制约力。
2、组织变革阻力的主要来源
（1）、个体和群体方面的阻力
（2）、组织的阻力
（3）、外部环境的阻力
3、组织变革阻力的管理对策
改变组织变革力量及其对比的策略有三类：
一是增强或增加驱动力；二是减少事减小阻力；三是同时增强动力与减少阻力。
三、组织变革的过程
1、解冻
2、改革
3、冻结
Lessons Over!
模拟分权结构是一种介于直 线职能的组织结构
矩阵结构
o 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
o 它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵
o 工作小组的特点：(见下一页）
矩阵结构的优点：
加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
矩阵结构的缺点：
成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
back
直线制：
是企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构，的组织形式。
不利于后备管理人员的选拔。根源：对管理工作没有专业化。适用于纵横不大，人员不多生产管理比较简单的情况。 （下面还有）
（1998年29题）许多从小到大发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所在地具有的最大优点是：（）
A：能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益。
B：加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率。
C：每个下级能够得到多人上级的工作指导，管理工作深入细致。
D：命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效益提高。
选择题
☆对于业务广泛的中型公司，要应付复杂多变的环境，以下哪一种组织形式是最全适的？
A、直线职能式 B、矩阵式
C、事业部制 D、委员会制
（结构论） 组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。（它包含三层意思）
o 组织必须具有目标
o 没有分工与合作也不能称其为组织
o 组织要有不同层次的权力与责任制度。
（行为论）组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。
（系统论）组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。
委员会组织
1、委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。
2、委员会组织的分类
3、委员会组织的优点
4、委员会组织的缺点
历年考题
o 2001- 4 某公司总裁决定进一步采取授权行动，在公司内部推行民主管理。最近公司发文规定，在文件所列举的20种紧急情况下，一线经理有权自主采取行动，但需将进展情况和 结果及时报告上级经理。对于这一安排，你认为下述描述中哪一条最贴切?
o A这表明公司显著增加了一线经理的决策权
o B公司有限度地扩大了一线经理的自主决策权。
o C如果无须报告上级经理，这种做法就是授权。
o D这不是真正意义上的授权而只是一种工作落实。
o D
o 2001- 17
o SD公司由张萍和李楠合伙注册经营，其主要业务是为客户设计网页。到目前为止，公司一直没有招聘员工，两个人既当经理又当员工。几位MBA学员以这家公司为例，
o 讨论起正式组织和非正式组织问题，你认为下述对于SD公司的判断哪一项最合适?
o
o A目前是一个非正式组织，当扩招员工后，将变成一个正式组织。
o B只是一个正式组织，但公司内部不会有非正式组织
o C是一个正式组织，同时公司内部也可能存在非正式组织
o D本身是一个正式组织，同时公司内部也一定存在非正式组织。
o C
o 2001-18 沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好地支撑沸光公司的业务要求?
o A直线制。B职能制。
o C矩阵制。D事业部制
o C。
o 2001-39 某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人 ，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。每一岗位均不设副职。这时，厂长 的管理幅度为：
o A4。B7。C22。D23
o B。
o 2000-10．目前"信息社会"、"知识经济"等名词已经为越来越多的人所熟悉和接受，社会的确在快速地发生着变化。随着社会的变化，企业组织也在不断地进行着变革。其中一个重要特点是从典型的"金字塔"式的组织模式向组织扁平化转变，许多原有的组织层次被"砍"掉了，权力开始向下移动。对于企业采取这种变革举措的缘由，理论界不断地进行归纳和总结。以下四种描述，你认为哪一种最不合适？
o A.信息社会的主要标志是大量使用计算机，计算机替代了人，进而促使组织扁平化
o B.传统的工业社会强调稳定性和秩序，信息社会强调的是速度、快速反应和灵活性
o C.在传统的工业社会中，设备和机器显得特别重要，信息社会中人和知识等更重要
o D.工业社会时代市场变化速度缓慢，信息社会时代惟一不变的就是变化
o A
o 12．汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？
o A.该公司在组织设计上采取了职能型结构
o B．该公司在组织运作中出现了越级指挥问题
o C.该公司的组织层次设计过多
o D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则
o D
o 2000-15．中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？
o A.职能部门化和顾客部门化
o B.顾客部门化和职能部门化
o C.均为职能部门化
o D.均为顾客部门化
o A
o 36.有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好像很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？
o A. 组织层次大多
o B. 总经理越级指挥
o C. 各部门职责不清
o D. 员工缺乏工作主动性
o C
