从现行基础性绩效工资及奖励性绩效工资分配比例来看，经济杠杆作用的体现与想象中的并不匹配。现行学校绩效工资的分配制度更需要教师的自觉自律，学校需要激发教师的内趋力也势在必行。如此背景下的校长管理，必须去思考管理方式的重构，构建新的管理策略以迎合现行的工资分配制度。新策略构建的目的是为了更好的体现以人为本的理念，营造适合教师成长和发展的人文环境，挖掘教师潜能，有效调动教师工作的积极性，从而为学校继而优质的发展提供源动力。
策略一：激励方式由经济杠杆转向物质与精神并举
以往学校层面的教师激励方式，经济杠杆起到了主导的作用。而如今绩效工资的背景下，经济杠杆的作用已经十分有限，随之带来的精神鼓励也黯然失色些。虽然我们管理层都认识到教师激励是调动教师积极性和创造性的关键所在。但如今杠杆作用的弱化，使我们的管理也遇到瓶颈。管理遇到困惑，唯有积极寻求出路，开辟各种途径获得激励才是正道。锦城中心学校为锦城、锦北中小学学校争取到了政府对学校优秀教师的奖教措施，还有部分乡镇也实施了奖教金制度，这为我们寻找到了物质激励的一种新途径。其次我们也可以从优化奖励性绩效工资实施方案去适度鼓励优秀。三是注重对教师的精神鼓励，及时宣扬我们教师取得的成绩，努力激发教师的内在潜力。这样，物质奖励与精神激励并举，它们之间相互不能替代，但又相互促进，只有同时运用才能获得更大的激励效果。因为教师作为“经济人”的物质需要，物质需要是人的基本需要，不论是满足发展的需要，还是满足自我实现的需要，或是满足归属感的需要，必须通过一定的物质形式表现出来。同时教师作为“社会人”，有被同事接纳、受领导肯定、得到社会尊重与重视的精神需要。两者并举的激励方式，最符合“人”的需求理论，也会取得最优的效果。
策略二：管理方式由权本转向服务
现行的绩效工资分配方式背景下，管理必须要由权本向人本。权本管理认为权是管理最主要的工具，但现在学校的管理其实并没有剩下多少权了。加上现在的管理已不再是传统意义上的控制，而更多的是一种服务。一直来我们就提倡的是人本管理，人本管理的出发点其实就是服务，力求通过良好的管理服务去张扬教师的个性，发挥教师的主体性。这里既要学校各管理层面者在政治思想、道德品质、学识水平、行为表现等方面以身作则，又要用自己的行为和工作成绩引导教师，和他们一道爱学生、爱事业、勤勤恳恳，教书育人。学校管理层要用自身的教育理想感染教师，用共同的办学理念和发展愿景激励教师，这样的管理层服务团队，在教师心目中是有重要地位的，会让教师潜移默化中受到感染，加强自身言行修养，提升教书育人的品质。管理就是服务，学校管理就是服务师生发展的活动。管理层和教师的关系应从“管理者和被管理者” 转变为服务者和被服务者，校长及其领导下的学校各级组织机构应为广大教师做好服务，创造良好的条件，使他们人尽其才，最大限度地发挥其能动性，完成好教育教学工作；由此可见，服务型的管理层也是绩效背景时代下的产物，它取代权本管理也是顺应时代的潮流。
策略三：干群关系由同事转向“家人”
过去我们把校长和老师理解成上下级的关系，现在学校里领导与教师的关系大多是平等相处，协商共事的同事关系。但同事一词，听起来总有一种冷冰冰的感觉，不够温暖。作为管理者，我们要把老师当做自己的“家人”，学校管理者对教师的人文关怀会激起教师巨大的工作热情，管理者心中有教师，教师心中就有全局，就会想学校所想，就会真正形成学校的主人翁精神。管理层对教师真心爱护、诚心关怀、以礼相待，自然会换取教师爱校如家的情感。教师心理得到理解，人格得到尊重，自然就会愉快而尽心地工作了。这种状态下，教师工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速，工作效率更高。闲暇或者节假日之时学校也应该组织多彩多姿的活动凝聚人心；要善于把大家融合在一起，让集体的力量温暖着每一个人，要有一种大家庭的感觉，老师们对学校更有感情了，工作也充满了激情……正如我们老师所说：“忙碌也是充实的，疲于奔忙的我们，下班后，有时就像散了架似的，细细回想，领导的关心、“家人”的关爱冲淡了工作的劳累，我想我还是快乐的……也确实如此，幸福的忙碌着也不失为一种幸福。
策略四：教师成长由消极倦怠转向目标进取
绩效工资背景下的教育教学工作，容易使教师们产生一种职业的倦怠，因为做好做差相差不大。这种局面下，管理者首先要引导全体教师转变这个倦怠的想法，至少我们必须对得起教书育人这一神圣的职业，要对所有的家庭和孩子们负责。分析的看，对于老年教师来说，他们更多的是需要组织和领导、同事的尊重。对于青年教师来说，比较关注自己的教学工作、班级管理等在同事和领导以及家长中的影响，尤其需要得到领导的认可和肯定，更希望有机会展示自己的教育教学成果，以期获得自身价值的提升，这比实际拿多少工资更有激励作用。青年教师的专业成长必须要有目标激励。我校40周岁以下青年教师每人制订一份自我的三年成长规划，并在成长规划中明确提出对自我专业发展的具体要求。管理层协助教师针对个人现状，分析自身优势与不足，制定三年发展规划，使共同愿景与个人目标紧密结合，为教师专业发展和自我成长明确方向。实践证明人们对目标越向往，实现目标的可能性越大，目标激发出来的工作动力就越大。同时管理层适度的期望值是促进青年教师发展的动力，青年教师潜意识总是希望自己在各方面都作得尽善尽美，样样都不比别人差，并且渴望他人知道、肯定自己的成绩。教师这一职业是一个永无止境的职业，是一个充满智慧又要不断创造智慧的职业。我们要不断完善自我，提升自我，以学校发展为己任，使自身发展融入于学校的发展之中，为推进教育事业发展出一份力，为学生的健康成长出一份力！这时，期望成为了一种鼓励和一种爱，产生着力量和信心。
绩效工资的实施，给我们学校管理者带来了很多新的思考，如何因势利导，既切实发挥绩效工资给我们带来的利，又积极设法消除绩效工资带给我们的弊，需要全体管理者不断的思索和实践。现阶段如何有效的进行管理方式的重构，从而促进学校发展和教师成长的双赢，我们将不懈的探索。
从现行基础性绩效工资及奖励性绩效工资分配比例来看，经济杠杆作用的体现与想象中的并不匹配。现行学校绩效工资的分配制度更需要教师的自觉自律，学校需要激发教师的内趋力也势在必行。如此背景下的校长管理，必须去思考管理方式的重构，构建新的管理策略以迎合现行的工资分配制度。新策略构建的目的是为了更好的体现以人为本的理念，营造适合教师成长和发展的人文环境，挖掘教师潜能，有效调动教师工作的积极性，从而为学校继而优质的发展提供源动力。
策略一：激励方式由经济杠杆转向物质与精神并举
以往学校层面的教师激励方式，经济杠杆起到了主导的作用。而如今绩效工资的背景下，经济杠杆的作用已经十分有限，随之带来的精神鼓励也黯然失色些。虽然我们管理层都认识到教师激励是调动教师积极性和创造性的关键所在。但如今杠杆作用的弱化，使我们的管理也遇到瓶颈。管理遇到困惑，唯有积极寻求出路，开辟各种途径获得激励才是正道。锦城中心学校为锦城、锦北中小学学校争取到了政府对学校优秀教师的奖教措施，还有部分乡镇也实施了奖教金制度，这为我们寻找到了物质激励的一种新途径。其次我们也可以从优化奖励性绩效工资实施方案去适度鼓励优秀。三是注重对教师的精神鼓励，及时宣扬我们教师取得的成绩，努力激发教师的内在潜力。这样，物质奖励与精神激励并举，它们之间相互不能替代，但又相互促进，只有同时运用才能获得更大的激励效果。因为教师作为“经济人”的物质需要，物质需要是人的基本需要，不论是满足发展的需要，还是满足自我实现的需要，或是满足归属感的需要，必须通过一定的物质形式表现出来。同时教师作为“社会人”，有被同事接纳、受领导肯定、得到社会尊重与重视的精神需要。两者并举的激励方式，最符合“人”的需求理论，也会取得最优的效果。
策略二：管理方式由权本转向服务
现行的绩效工资分配方式背景下，管理必须要由权本向人本。权本管理认为权是管理最主要的工具，但现在学校的管理其实并没有剩下多少权了。加上现在的管理已不再是传统意义上的控制，而更多的是一种服务。一直来我们就提倡的是人本管理，人本管理的出发点其实就是服务，力求通过良好的管理服务去张扬教师的个性，发挥教师的主体性。这里既要学校各管理层面者在政治思想、道德品质、学识水平、行为表现等方面以身作则，又要用自己的行为和工作成绩引导教师，和他们一道爱学生、爱事业、勤勤恳恳，教书育人。学校管理层要用自身的教育理想感染教师，用共同的办学理念和发展愿景激励教师，这样的管理层服务团队，在教师心目中是有重要地位的，会让教师潜移默化中受到感染，加强自身言行修养，提升教书育人的品质。管理就是服务，学校管理就是服务师生发展的活动。管理层和教师的关系应从“管理者和被管理者” 转变为服务者和被服务者，校长及其领导下的学校各级组织机构应为广大教师做好服务，创造良好的条件，使他们人尽其才，最大限度地发挥其能动性，完成好教育教学工作；由此可见，服务型的管理层也是绩效背景时代下的产物，它取代权本管理也是顺应时代的潮流。
策略三：干群关系由同事转向“家人”
过去我们把校长和老师理解成上下级的关系，现在学校里领导与教师的关系大多是平等相处，协商共事的同事关系。但同事一词，听起来总有一种冷冰冰的感觉，不够温暖。作为管理者，我们要把老师当做自己的“家人”，学校管理者对教师的人文关怀会激起教师巨大的工作热情，管理者心中有教师，教师心中就有全局，就会想学校所想，就会真正形成学校的主人翁精神。管理层对教师真心爱护、诚心关怀、以礼相待，自然会换取教师爱校如家的情感。教师心理得到理解，人格得到尊重，自然就会愉快而尽心地工作了。这种状态下，教师工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速，工作效率更高。闲暇或者节假日之时学校也应该组织多彩多姿的活动凝聚人心；要善于把大家融合在一起，让集体的力量温暖着每一个人，要有一种大家庭的感觉，老师们对学校更有感情了，工作也充满了激情……正如我们老师所说：“忙碌也是充实的，疲于奔忙的我们，下班后，有时就像散了架似的，细细回想，领导的关心、“家人”的关爱冲淡了工作的劳累，我想我还是快乐的……也确实如此，幸福的忙碌着也不失为一种幸福。
策略四：教师成长由消极倦怠转向目标进取
绩效工资背景下的教育教学工作，容易使教师们产生一种职业的倦怠，因为做好做差相差不大。这种局面下，管理者首先要引导全体教师转变这个倦怠的想法，至少我们必须对得起教书育人这一神圣的职业，要对所有的家庭和孩子们负责。分析的看，对于老年教师来说，他们更多的是需要组织和领导、同事的尊重。对于青年教师来说，比较关注自己的教学工作、班级管理等在同事和领导以及家长中的影响，尤其需要得到领导的认可和肯定，更希望有机会展示自己的教育教学成果，以期获得自身价值的提升，这比实际拿多少工资更有激励作用。青年教师的专业成长必须要有目标激励。我校40周岁以下青年教师每人制订一份自我的三年成长规划，并在成长规划中明确提出对自我专业发展的具体要求。管理层协助教师针对个人现状，分析自身优势与不足，制定三年发展规划，使共同愿景与个人目标紧密结合，为教师专业发展和自我成长明确方向。实践证明人们对目标越向往，实现目标的可能性越大，目标激发出来的工作动力就越大。同时管理层适度的期望值是促进青年教师发展的动力，青年教师潜意识总是希望自己在各方面都作得尽善尽美，样样都不比别人差，并且渴望他人知道、肯定自己的成绩。教师这一职业是一个永无止境的职业，是一个充满智慧又要不断创造智慧的职业。我们要不断完善自我，提升自我，以学校发展为己任，使自身发展融入于学校的发展之中，为推进教育事业发展出一份力，为学生的健康成长出一份力！这时，期望成为了一种鼓励和一种爱，产生着力量和信心。
绩效工资的实施，给我们学校管理者带来了很多新的思考，如何因势利导，既切实发挥绩效工资给我们带来的利，又积极设法消除绩效工资带给我们的弊，需要全体管理者不断的思索和实践。现阶段如何有效的进行管理方式的重构，从而促进学校发展和教师成长的双赢，我们将不懈的探索。
