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当你走上领导岗位的时候，你自己能够走多远、走多高并不重要，重要的是追随你的人能够走多远、走多高。因此，作为领导一项重要的责任就是更好发挥下属的优势，帮助下属尽快地成长起来。 用彼得·德鲁克的话说就是：“对于下级的工作，做上级的应有一种责任感，因为他们掌握着下属的前程。确保下属的长处能得以充分地发挥，不仅是为了把工作做得卓有成效，那也是道义上的一种需要，是管理者必须承担的责任。” 那么，我们应该如何发挥下属的优势呢？有下面四条原则可以遵循： 第一条原则：容人所短 作为上司，一个很重要的品质就是要善于关注他人的长处，而不是关注他人的短处，从而把下属的长处转化为独有的优势。彼得·德鲁克对此说的更为直接：“一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就绝不能委任他从事管理工作。” 日本京瓷有一个追随稻盛和夫创业的老人好酒贪杯，一喝起酒来就会现出本性，到处捅篓子，无法委以重任。当时，有一家亏损严重的子公司一直上不去，稻盛和夫就决定派他过去。许多人都对稻盛和夫的这个决定提出质疑，但稻盛和夫却坚持认为他是最合适的人选。正如稻盛和夫所料，这个老人到了那家亏损严重的子公司后，看到员工的士气和心态都非常消极低沉，为了扭转这种情绪，他卖掉了自己手中的股票，换成现金，然后经常用这笔钱来请下属们吃饭喝酒。利用喝酒的机会和大家商量搞好企业的办法，并激励大家努力工作，大家的精神头都很高涨。最终，他花了十二年的时间，终于清除了数十亿日元的累积损失，让这家公司获得了新生。 很多时候，我们往往感觉自己的手下没有什么人可用，这个不行，那个不行。为什么会有这样的感觉呢？就是因为我们往往注意到对方的短处，而没有看到对方的长处。 实际上，每个人都有自己的短处，如果我们只是看到对方的短处，我们就很难发现对方的长处。不能利用他人的长处，他人的优势也就很难得到发挥。 第二条原则：扬人所长 有一个木桶理论很有名，意思是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。受木桶理论的影响，许多领导都存在一种误区，那就是总爱盯住下属身上的“短板”，各种学习、培训也是围绕下属的“短板”开展，并称之为有“有的放失”。 我们依靠什么来提高和改善我们的业绩？依靠我们特有的优势。一个人没有突出的优势，就不会有突出的业绩。除非这个人的弱点是致命的，那么改变一个人的弱点，就不如改善一个人的优势来的更加直接有效。 国外有一个专家做了这样的一个有趣的实验：将一伙人随机地分成两组，首先向他们传授保龄球技术。接下来，球员开始练习。这些人的练习情况被录像机摄下来。一个组的球员只能在录像中看到自己表现好的一面，从而侧重于提高表现好的技能；另外一组只能在录像中看到自己做得比较差劲的一面，从而只能以改正不足为出发点。结果是只看到好的一面的球员，其技艺的提高明显比另一组球员要快得多。 这个有趣的实验告诉我们：培养下属的“长板”要比培养下属的“短板”更有实际效果。马库斯·白金汉和柯特·科夫曼在《首先，打破一切常规》这本书中就呼吁领导者们要“发挥每个人的优势，避开他的弱点。不要试图改变他的短处。不要试图使每个人完美无缺。而应尽你所能帮助每个人培养各自的才干。” 作为上司，要紧紧盯住下属的“长板”而不是“短板”，着重培养和发挥好他们的长处和优势，让他们个个成为行家里手，而不是全能冠军。 第三条原则：以人选位 如果认为用人所长，就是用有才能的人，那么我们很难拥有真正的人才。其实，什么是长处，什么是短处也是在特定的情境下才能区分开来。可以说，一个人的短处也是他的长处，长处也是他的短处。用得好短处也是长处，用的不好长处也是短处。要用好你的下属，就要为他选择合适的位子。 武则天在用人方面就非常有自己的“道”。武则天时期有一个人叫郭元振，他在做县尉时，不仅不爱护自己的百姓，反而四处掠夺自己的百姓。比方说，他喜欢四处抓老百姓，经常把所抓的老百姓送给自己的朋友当家奴。就有人告到武则天那里。武则天就让人把他叫过来，亲自审问，经过审问，武则天发现，这个郭元振是一个落拓不羁的奇男子，讲义气，有胆量。这样的人让他当亲民的官不行，但是如果让他当一个杀人的官应该是可以的。所以武则天就把他送到了西北战场，结果这个人很能打仗。几年之后，郭元振就成为了赫赫有名的将军。以后，他在唐睿宗和唐玄宗期间都做到了官至宰相的地位。 从这个故事中可以看出武则天不拘一格的用人风格。毛**曾对武则天有过这样的评价，说武则天既有容人之量，又有识人之智，还有用人之术。 人不可能是完美的，人所拥有的才能也是不一样的。做领导的要学会欣赏自己的下属，而不是用一种挑剔的眼光来对待自己的下属。一旦我们有了欣赏的态度，我们就会利用下属的不同才能，更好地发挥下属优势和长处。 第四条原则：给人机会 要让下属更好地成长起来，我们还要为他们提供表现的机会。所谓“不在其位，不谋其政”，你不放手，不压担子，你就很难知道自己的下属有多大本事和能耐。 这方面，松下幸之助为我们提供了一个很好的方法和原则，我们不妨称之为60%法则。他认为，“人类的能力大约60%能够根据判断而获知，其余40%，非经试验是不知道的。”松下幸之助在选拔人才时60%是及格线，也就是说对方只要能让他有六成满意就行，剩下的40%就要靠赌运气了。 其实，一个人有什么样的能力，甚至连自己也很难说清楚，更何况是他人呢。林书豪爆发之前并不被他的教练和队员看好，他只能座在板凳上打着垃圾时间零散的比赛，而林书豪之所以能够上场打主力，与主力尼克斯的大面积伤病及其他原因造成的人员紧张有关。但他却因为这样的一个偶然的机会让大家重新认识了他。接下来，他率领球队取得了三连胜，并由此从一名垃圾时间“跑龙套”的球员，跃升至篮球圣地麦迪逊广场花园最有价值的球员。可见，给人机会是多么地重要。 作为上司要懂得给自己的下属创造机会，让他们在实践中充分地表现自己，在实践中经过锻炼逐步成长起来。 |
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