做点实事——为经营和利润出谋划策引文：当时SY集团的主营业务是海景房的代理销售，其中的关键工作是对黄金客户的信息收集，然后对他们进行电话推销。我去之前，公司有17个销售人员，每人每天能收集信息为5—8个，公司每周意向客户总共5个左右，一个月后，他们的有效信息为每人每天12——15个，意向客户总共10个左右，翻了一番，当然最终利润也翻了一番；人员从17个，直接升为了48个，是原来的3倍；月离职率从原来的30%降为了13%，又降两倍多；所以整体业绩也算提高了10倍之多。而这些成绩，都是我带领人力资源部门所做的工作。后来我因为去北京发展而离职，老板带领几名高管和核心人员到我家，坐着不走，堪比“三顾茅庐”，至今回想，感慨不已。
先讲3个我应聘的故事。 （1）我在ZF集团，进去的时候人力资源部很弱，只有3个人。他们在做简单的救火工作：会计跑了，就赶快招来个会计；有人告公司了，就收集一些资料，陪着法务去打官司；平时的人力资源“工作”还包括造个工资表，给老板买个饭。我当时进公司只见了职业经理人Weel，一直没有跟老板见面。一个月后，我已经把集团各子公司考察一番，于是我提出了转正申请。老板见到申请很惊讶，第一次找我进行面谈。谈话中我提出了我的薪水要求，他怎么也没有想到会那么高，直接问我：“我凭什么给你那么多？你能给我带来多少利润？”我回答：“三千万！”他刚喝了一口水，差点喷了出来，示意我接着说。 我说：“其实公司什么状况您比我清楚，问题也知道，但一直没有得到解决。现在咱们集团每年亏损三千万，但连下面的工人都知道咱们可以不亏损的。3个工厂总经理上班斗地主，您知道吗？工厂厨师都知道这些人贪污多少；连古代‘吃空饷’他们都敢有。这些问题都没人管，因为咱们没有好的人才可用，动不了他们。现在的一批人都是和您一块打天下的，累了，也都不适合守江山。人力资源部招人不知道招！其他部门都是“比赛谁更懒惰，谁更会混日子。”这样的态度需要长期的用心培训和激励，但公司也没有。薪酬是论资排辈，没有绩效考核，他们不偷懒才怪。” “这些才是赔三千万的原因，而不是因为产品、销售、品牌；这些都是人力资源需要做而没有做的工作。咱们其实没有人力资源，那3个人是打杂的，给我一年时间，我能改变！” 就这样，我说服了老板，开始了自己的人力资源治理，对上面的问题进行逐一解决。 （2）去SY集团面试的时候，他们对人力资源很重视，但人力资源管理人员不行。我是因为给他们讲课，当场征服老板，继而加入公司的。当时我应邀作一个营销培训（我兼任咨询管理公司的培训讲师，接的SY培训项目），发现他们主要销售人员为应届毕业生，销售技巧相当薄弱。我给老板说：“我能培训一个月，整体提高他们的销售技巧。当然，心态和员工的稳定也是大问题，也能解决。一个月后，如果我们的情况没有特别大的改变，我直接走人，分文不取。”一个月后，我拿到了几个数字，证明了自己，同时也证明了人力资源也能直接带来利润。 当时SY集团的主营业务是海景房的代理销售，其中的关键工作是对黄金客户的信息收集，然后对他们进行电话推销。我去之前，公司有17个销售人员，每人每天能收集信息为5—8个，公司每周意向客户总共5个左右，一个月后，他们的有效信息为每人每天12——15个，意向客户总共10个左右，翻了一番，当然最终利润也翻了一番；人员从17个，直接升为了48个，是原来的3倍；月离职率从原来的30%降为了13%，又降两倍多；所以整体业绩也算提高了10倍之多。而这些成绩，都是我带领人力资源部门所做的工作。以至于后来我因为去北京发展而离职，老板带领几名高管和核心人员到我家坐着不走，堪比“三顾茅庐”，至今回想，感慨不已。 （3）从北京回来，我到一家汽车行业的公司应聘，正和老板聊的开心，门市经理（汽车4S店长）进来紧急汇报：有一台奥迪汽车在维修，疑难杂症，解决不了。但碍于4S店面子，门市经理不得不接这笔生意。我听到这个情况，当即打了一个电话，一个老技师不到一个小时就到了，问题很快得到解决，好像是发动机进水问题，维修费12000元。这个老技师是我几年前帮老板修车时候认识的，原上海一汽的退休工程师。最后这家汽车公司的老板问我能不能把老技师挖过来，我没有答应，因为我当时对这家公司意向不大。我临走时这位老板对我说，今天才知道人力资源部门的价值所在。然后我临走也说了一句：你还没完全知道，这是皮毛，不过人力资源经理的确能用自己的资源和人脉做很多事情。 3个故事讲完了，但我的主要话题还没有说。 在我这8年的人力资源管理工作中，有很多感触。我发现很多大公司的人力资源管理，做的也不太好，只是机械的做一些具体事务工作，其实越专业有时候越不一定好，因为细节和专业让他看不清全部，忘记了我们所有人的工作都只为一个目的——利润。而中小企业的人力资源管理现状更是不容乐观：大家都在忙事务，都在救火，都在为人力资源部门的存活而忙碌。诸如人际关系、办公室政治、厚黑学等等，成为了人力资源部门的工作内容，甚至包括很多书里写的，都在说这些东西。但我们其实更应该做的，是一些实事，为企业的经营和利润做一些实事，这才是我们人力资源部门的工作目的。 传统的观念里，人力资源管理最多是能减少成本，间接的为公司盈利做辅助工作，其实这样的认识已经落后了，或是说没有真正挖掘人力资源管理的作用。 当然，我们人力资源部门减少人工成本，也是很重要的，比如经过我们的调查和工作流程的调整，对人力资源进行科学调配和使用，能减少三分之一的人员，这些人工成本也是相当大的开支，如果节省出来，赔钱的公司变得不赔了，不盈利的公司变得盈利了，这很正常。 人的成本省出来，就是利润，这是间接出来的利润。那么，不管是直接还是间接，重要的是：人力资源如何做实事？如何为经营和利润出谋划策？我想可以对咱们常常提及的人力资源六大模块进行复述来简单讲解一遍。 我现在开始做具体的讲解。 （1）人力资源的规划。对组织架构的调整、流程的改造、人力的预测，可以直接让我们对人力资源进行合理管理。减掉冗余的部门，优化不畅的流程，还有就是人员“数量”的核准（定编定岗定员）都是整体规划的一部分。让公司的人员达到“人人有事做”、“事事有人做”的现象。“不拉马的士兵”大家都听说过，但大家有多少人自己检查过自己的公司？这样的多余人工成本不是应该减少吗？ （2）招聘。公司的所有业务都是人做的，所有的利润也都是人创造的，公司人才能力的高低直接影响到公司的利润，拥有的高素质人才，本身就是公司价值的一部分，就像我们上面提到的故事，一个人才能带来多少利润只有老板才知道。作为人才引进部门，人力资源部门的工作和工作者的能力在一定程度上决定着这个结果。你的言语、你的品德、你对公司的展现都对人才的引进有直接的影响。当然，更重要的是能力，不同能力的人力资源部经理引人才的能力和所引来的人才的能力也是不同的。 （3）培训。培训的投资收益比大家想想的数值更惊人，原来调查为1:25，现在1:120的数据都有了，这一点我深有体会。在班组长培训中，我们的熟练工对所有该岗位员工进行培训，使得大家的操作熟练度大大提高，《世界500强人力资源总监管理笔记》中提到过的三丝工的故事就能说明问题。棉纱的杂质含量，直接减少一倍，产品的档次几乎都提到了一个档次，每吨售价提高了8%，我们的毛利就是提高了8%，1吨按1000元，一年我们的棉纱产量是9000吨，就是900万的利润，而我们投入的培训经费好像也就上万元。 （4）薪酬福利。《世界500强人力资源总监管理笔记》一书中已经做过很多的分析，不再多说。 （5）绩效。绩效的管理也是无法用具体数字能估量的，但我想在人力资源管理中，绩效给我们每个公司间接带来的利润应该是在六大模块中最多的一块。 （6）员工关系。仅仅避免劳动纠纷，减少劳务和工伤赔偿，避免流失人员泄密（签竞业协议）三项给我们节省的费用就无从估量。这项工作的改善，就相当于从劳动者和“法律”手里挣到了钱。 综上所述，我们人力资源部门如果用心去做，不仅能间接的减少成本，而且能直接创造价值。
【总结】 其实企业的经营，利润的获得，关键都是一个资源最佳利用和配置的问题，任何企业良性的运转取决于如何最优地整合与平衡企业内外部的各种资源，而这一切必须依靠企业中的人去实现，因此良好的人力资源管理是企业实现良好发展和获得利润的基础，也是企业管理的重中之重。我们人力资源部门的工作者，一定要开动脑筋，加大力度，更好的为企业解决更多的实际问题，直接参与到经营中去，这样就能够直接创造价值，做到了真正人力资源部门该做的工作。 |
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