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通过学习本课程，你将能够： ● 了解中国企业员工的质量意识状态； ● 认识到产品质量不能依靠检验员与返修部保证； ● 意识到中国企业中生产部与质管部的关系； ● 了解中国企业中“片警”式员工阻碍了企业发展。 企业中常见的质量管理问题 质量管理在企业中存在很多误区，比如员工没有质量意识、依靠检验员与返修部保证质量、生产部与质管部内斗严重、“片警”式员工阻碍企业发展等。 一、员工没有质量意识 产品质量是由员工生产出来的，不是由检验员检验保证的。但是在中国企业中，员工恐吓检验员的事情时有发生，比如检验员否定了员工的产品并让其返工，员工认为检验员在故意刁难，于是心存不满，甚至出言不逊：“你晚上小心点！”这种现象存在的根本原因是，员工缺乏质量意识，缺乏知错就改的谦虚精神，喜欢推卸责任，将错误归结到别人身上。 企业按照流程生产，一个个工序紧密相连，考虑到员工没有质量意识，就不得不在中间设置“检验员”的岗位。因此，从某种意义上讲，检验员是员工没有质量意识的产物，要想了解员工的质量意识，就要从了解检验员开始。 1.质量意识决定企业成败 在激烈的市场竞争中，只有靠质量才能赢得市场，提高产品质量的关键是培养员工的质量意识。 在美国唐人街，意大利皮鞋按“双”卖，中国皮鞋按“筐”卖。产生这种现象的根源是两国产品的质量差异：意大利皮鞋因质量好、档次高享誉全球，与之相反，中国一双鞋需要经过多次返工才能符合质量标准。因此，“Made In China”成为低端、劣质的代名词。 “没有思想的产品是不值钱的产品”，这是流行于现代质量管理中的一个新概念。缺乏质量意识的员工不会将感情投入到生产过程中，只是机械性地重复工作，生产出的产品没有思想。于是，在现代工艺流水线广泛应用的今天，纯手工制作成为了奢华的标签、身份和品位的象征。比如，购买劳斯莱斯必须提前申请，之后公司会有专业的顾问对申请者进行问卷调查，调查问卷中的第一条和第二条分别是：“你爱汽车么？”“你能把汽车当做自己的生命来看待吗？”只有申请者的答案是肯定的，调研员才会考虑接受申请者的预订。因为对于劳斯莱斯公司的员工来说，劳斯莱斯汽车绝不是一件冰冷的机器，而是他们心血的结晶，他们会像嫁女儿一样为其找到主人。 世界知名品牌在员工质量意识管理方面往往存在某些共性。 【案例】 西门子5秒钟自检 西门子的员工把产品做完后，不会立刻将之转到下一个工艺流程，而是停留在手里5秒钟。这并不是中国人理念中的“偷懒”，是因为西门子员工在制作产品时投入了自己全部的感情，每件作品都是他们心血的结晶，每当完成一件作品时，他们就像艺术家欣赏自己的艺术创作一样，将产品停留在手中5秒钟。这5秒钟不只是欣赏的过程，也是一个自检的过程，因为在艺术家的眼里，不完美的产品是不能公之于众的。 连生产者自己都不欣赏的产品是不可能达到客户满意的。因此，西门子5秒自检要求员工生产的产品必须达到自己的满意，就是对员工的质量意识提出了很高的要求。 【案例】 丰田零缺陷管理 丰田汽车公司每年都要销量数千台汽车，但是制造车间里却没有一名检验员，这一点让人很难相信。 其实，丰田公司的每台设备都装有智能感应系统，上道设备给下道设备提供产品之前，首先要发出一组数据信息供下道设备解读，如果发现不良信息数据，设备将自动停止——一票否决，拒绝接受。所以，从这个方面来看，丰田公司的每台设备都是一个检验员。 数据是衡量产品质量的标杆。人的经验有时是靠不住的，只有数据才是永恒的裁定标准。案例中丰田公司的“一票否决”就叫“零缺陷管理”，也就是实现员工“第一次做对”的概念。 员工高质量意识的成熟案例： ① 西门子5秒钟自检； ② 丰田零缺陷管理； ③ 颜色目视管理。 【案例】 颜色目视管理 很多公司在生产过程中只有三名检验员进行抽检、巡检，却能保证产品的高质量，这是如何做到的呢？ 经过研究，发现这些检验员有共同的特点：身穿黄色工作服，头戴黄色工作帽，脚穿黄色工作鞋。企业管理者之所以选择黄色作为检验员的服装颜色，是因为人类对颜色最敏感，而黄色不但具有危险警示作用，也最容易被发现。这种方式在管理学上被称为“颜色目视管理”。 检验员的抽检、巡检都是在走动中完成，一般不会停下，一旦停在哪里，就说明哪里的工序出现了问题，这时检验员会从口袋里掏出一张黄色卡片，在卡片上详细描述发现的问题和改善意见，之后转身离开。员工看到卡片上的内容后，会朝着已离去的检验员深深鞠躬并致谢。 黄色是一种危险的颜色，运动场上的裁判员会对犯规的运动员出示“黄牌“加以警告，公路上急转弯、陡坡等地也都会有黄色提醒标志。可见，利用颜色对人们心理的影响，可以变相促使员工提高质量意识。 无论是西门子5秒钟自检，还是丰田的零缺陷管理，抑或是颜色目视管理系统，尽管方法不同，但最终都达到了提高员工质量意识的目的。从“你晚上小心点”到“谢谢”的变化，造就了皮鞋按“筐”卖到按“双”卖的转变。 2.做改善型企业 改善型通过自然科学纠正员工的行为，管理型则通过公司强制执行的严厉制度约束员工的行为。在管理型的企业中，员工被束缚在制度的框架中，不敢有所作为，质量意识自然也就淡薄了。国外先进企业的生产管理强调改善，中国企业的生产管理强调管理。 下面通过两个案例分析两种生产管理方式的区别。 【案例】 如此干净的油墨厂 某机构组织国内15名生产管理专家到日本一家工厂去考察，在出发之前，这些专家对将要访问的工厂一无所知，甚至连工厂生产的产品都不清楚。 到了日本之后，日本工厂的老板故意刁难中国的管理专家，将厂牌、门牌全部摘掉，并嘱咐所有员工不得透露产品的相关信息。15名专家进行了一上午参观后，竟然没有人看出这家工厂究竟生产的是什么产品，经过一番周折，才知道这家工厂生产的竟是印刷机用的油墨。 所有人大为吃惊，在生产油墨的中国企业中，进入生产车间时需要换上皮大衣，戴上防毒面具，甚至对不遵守这一规定的员工进行罚款，而这家日本油墨工厂的员工却穿着白衬衣。 员工质量意识的差异会对企业产生难以估量的影响。日本企业的管理模式，是值得中国绝大多数企业学习和借鉴的。 在管理型企业中，罚款和工资不透明是两个不安全因素。 罚款。罚款是管理型企业中最常见的惩罚措施，也是员工最抵触的惩罚措施。企业通过罚款强制员工遵守公司制度，履行工作职责，员工的质量意识也就不会被释放出来。面对都对员工进行罚款的两家企业时，员工往往会倾向于选择罚款少的。 【案例】 闲聊“罚款” 有位学者到企业走访，巧遇两个老乡在聊天。 “老乡，听说你工厂招工对吧？” “对。” “我能去干吗？” “当然可以了。” “那我问一下，你工厂罚款吗？” “废话，哪个工厂不罚款。” “既然罚款，每次罚多少” “罚10块。” “哇！太贵了！我不去了，我去罚5块的那家。” 由于缺乏质量意识，中国企业中很少有不犯错的员工，而企业最常用的纠正错误的方式就是罚款。面对将来会出现的、不可预见的错误，很多人就会选择眼前的利益，即选择罚款少的企业。 工资不透明。在企业管理中，工资不透明常常是导致员工失去安全感的重要因素。 【案例】 太没素质了 一家企业老板和朋友正在办公室聊天，一个员工破门而入，对老板进行公然指责。员工认为自己应得的工资是1500元，却只发了1200元，这是老板无故克扣工资。 实际上，这名员工的工资确实只有1200元，只是老板没有对此多做解释，这次依然不做解释，只是冷冷地说：“你的工资只有1200元。” 听到这样的答复，员工继续指责老板剥削和压迫，最终愤然辞职，临走时甚至把老板的办公桌给掀了。面对这样的场景，老板只说了一句话：“太没素质了。” 员工没有文化不是企业的错误，但是员工素质得不到提高就是企业的错误。在一个企业中，如果工资不透明，员工就对企业没有安全感，无论企业规模多大，员工也认为自己不属于这个企业，就会产生流动的心态；心态不稳定会导致思想不集中，思想不集中又会导致意识跟不上，最后就会受到更严厉的惩罚，造成不安全感更加厉害。这是一个恶性循环，也正是管理型企业的弊端。 |
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