管理咨询

◆ 什么是管理咨询
    咨询是知识的再生产，在企业管理中针对不同客户，不同问题，创造性的解决管理问题，它生产的是知识产品，而生产是有一定的程序的，这与一般问询或一问一答显然有原则区别。一般的问询、问答，它不可能有严格的"生产"企业管理决策知识产品的程序，它们也不可能生产出对管理决策建议的发展有价值并受到客户满意的产品。咨询业是以自己的知识和智慧帮助企业成功的。

　　咨询企业与一般生产企业的不同点

　　１）咨询企业是以自己的知识和智慧，帮助企业、事业成功、推动社会文明的建设发展，咨询企业的生命在市场，咨询企业的成功就在于帮助别人出主意获得成功；帮助别人成功的业绩就越多，咨询公司自身的社会信誉就越高，在市场上占有的份额也会越大；

　　２）咨询企业是生产智慧或"观念产品"的产业，产品质量是她的生命。咨询企业产品不同于实物形态产品。客户付款和咨询报告的提交，并不等于交换的完成；而只有咨询企业"心对心、手把手"地把自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成；

　　３）商店和顾客之间是一种纯粹的交易关系，我卖你买，交易完成后双方不再保持往来，而咨询企业与客户之间的关系不单纯是交易关系，应该是持久的事业合作关系。客户的满意度、关系亲密度将要有极大地影响到双方的合作与选择，所以不应把咨询市场的营销看作个别的、不连续的和短暂的交易活动，不应追求每一笔交易利润最大化，而应将其看作一种连续的，长期稳定的，互利、互促的伙伴关系，并通过建立、发展和保持这种良好关系，咨询企业应首先追求客户利益的持久化、最大化。

　　４）传统的企业经营强调竞争。咨询企业，特别在信息与通讯技术迅速发展以及这些技术在咨询企业得到广泛应用的时候，咨询企业得益于各种智力资源和信息资源与不同企业和部门的合作和协调经营。咨询企业注重竞争，更注重合作，注重竞争中的合作。

　　５）为了向客户提供更多的有价值的咨询产品（好的计划、方案），咨询者需不断改进咨询的工作方式，不仅在观察、分析问题后，以提交建议或咨询报告，更重要的是长期合作。因为所完成的报告可能被客户吸纳的成分只占２５％－－３０％，咨询公司提出方案、计划、对策过程中应十分注重与客户共同工作，以互动的方式共同进行工作，他们与客户高级管理人员共同组成工作组，共同分析、探讨和解决问题，并随着彼此议题发展而对最后建议方案着彼此议题发展而对最后建议方案形成支持力量，也将客户对自身行业中娴熟的知识与咨询顾问的技能、专长和经验最佳组合到一起所形成的咨询产品成为变革的依据，以及改革的最有利的条件。

　　６）如果说，咨询企业在市场竞争短期内主要体现为知识产品的价格与质量的竞争，那么，从长期来看，这种竞争是咨询企业核心能力的竞争。而核心能力是知识体系的结合，咨询企业的关键不在于资本而在于人才队伍的水平和能力。 咨询成果有价吗 企业应把咨询看成一种投资，一种资源，当然是有价的。从其增殖效果上看，是难以估量的。

　　人们重硬不重软，重设备不重智能知识，因此肯花钱买有形产品，不肯花钱买无形的知识产品，这就影响咨询业的发展。 为了解决这个认识问题，一是靠客户观念转变，二是靠咨询企业真正拿出象样的咨询研究成果。咨询研究成果"生产"与咨询研究成果的"消费"协调与结合在我国尚不成熟，需要在今后咨询市场环境中磨练与逐步建立相互信任，从而在价值观念上取得共识。 　　

◆ 管理咨询的价值
    什么时候需要管理咨询?

· 当企业管理者预感未来竞争激烈，企业可能有潜在风险时；
· 当企业管理者决心通过管理提高品质和改善服务时；
· 当企业经济效益虽然良好，但管理者感到需利用良好时机争取企业追求卓越时；
· 当企业需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题时；
· 当企业迅速膨胀，感到对大型企业或集团企业的管理不能再用传统型经验方法领导时；
· 当企业需要对整个组织进行"再造"和改善各项职能时；
· 当企业需要加强进入市场能力时；
· 当企业需要整体改善企业文化与管理制度结合以形成强大动力时；
· 当企业需要加强全员培训以提高员工素质时；
· 当企业需要管理上的局部改善时。 　　

◆ 企业要求咨询的理由

· 当本企业管理人员没有条件完成这项工作；
· 当企业内部对一件工作意见不一致，无法进行评定，经理和经营人员互不信任，这时需要外部咨询，听取比较客观、不带偏见、没有顾忌的意见，以便更审慎地决策；
· 当一项工作进行时，一般利用咨询服务更为方便，使本企业人员专门从事管理工作；
· 当需要开辟一个新市场，而本企业从未经营过，需要利用咨询公司的知识优势。总之，省时、省人、有效是聘请咨询服务的直接效果。

    客户对咨询的需求兴趣在哪里？

· 咨询可以开阔眼界、清晰思路、明确问题、减少损失，是一种多快好省的办法，一种重要的现代科技生产力资源，客户应该充分的利用和培养这种资源。
· 客户从咨询市场学到传统方法学不到的思路与方案。
· 咨询不仅可能协助他们创造和增加应该得到的收益，至少可能帮助他们减少不必要的损失。
·市场竞争中的企业是经济主体，它必须重视知识转化而形成的经济实力才能保证竞争的成功。
· 现代经济工作的复杂性，要求建立智力运筹型的咨询机构，实现智囊机构与权力的结合。权力要以智力为基础，智力要通过权力发挥更大作用，从而使知识与经验转化为生产力。

◆ 管理咨询业现状
    我国的管理咨询业出现于八十年代初，起步低，发展缓慢。最初的点子公司，比较著名的有何阳金点子、王志刚策划案等，出过书，新闻媒体也作过大量报导；还有一些咨询公司从事信息收集、市场调查、招商引资等业务，这些只能说是管理咨询的初级阶段，因为点子公司更像是个人行为，其它业务也不是建立在高智力的事实基础上，实效性不强，实施结果带有妙作的成份。由于总体水平较低，整个队伍鱼龙混杂，缺乏管理，咨询业的口碑也不是很好。

    据上海商情信息机构资料显示，我国目前工商登记有信息咨询业务的约13万家，其中在科委等有关部门注册的约4-5千家。而真正从事咨询业务、有一定实力、在相关行业有一定知名度的在1000家之内上海在100家左右。据零点调查公司对293户企业单位的电话访问，和对全国 209户咨询服务机构的面访结果，管理咨询业务约占整个咨询业的15.4%，企业对接受管理咨询的满意率为55%。可见，无论从管理咨询业的队伍、业务量还是服务质量，和市场经济的发展是不相吻合的。总之，管理咨询业在国内还不成气候。

    与此同时，一些国际顶级管理咨询公司都迫不及待地进军中国国内市场，如麦肯锡、安达信、罗兰·贝格、波士顿、盖洛普、普华·永道等，刚开始主要为在华的外资企业或机构服务，现在逐渐渗透到国内企业，做了许多精典的案例，创造了相当的业绩。据麦肯锡中国公司董事长兼总经理欧高敦先生介绍麦肯锡已经参与国有企业改革，先后帮助四家上海机构和制药企业，围绕着商业战略、机构重组和投资协议等共同制定了改革方案,进而帮助他们转变成为更具竞争力的商业化经营体制。罗兰·贝格公司进入中国，95年在中国的营业收入占集团全球总收入的 9%，97年这个比例已上升到14%，预计到1999年，将进一步上升到1/3。

    由此可见，国内管理咨询市场从总体上来说，前景广阔，潜力巨大，目前的市场需求还远远没有开发，需要培育、催化、激活；管理咨询业无论从认识、素质，还是综合实力，都还刚刚起步，远不能适应市场的高层次需求；而与此同时，一大批国际顶级的管理咨询寡头企业进军国内市场，在培育开发中国市场的同时，也在分割中国市场。

◆ 如何选择咨询公司
   与顾问一起工作 
    项目结束之后

    咨询服务工作最重要一环不是取得报告，而是实施改进方案，把实施方案作为咨询的重要步骤。抓实施方案工作，在管理咨询服务中的主要做法是：

　　1. 在实施过程中，不仅注意与企业的高层领导人结合，更强调与中层管理人员相结合。企业中存在的问题，中层管理人员最了解，解决问题也主要靠中层，咨询人员很重视与企业的中层管理人员交谈，与他们取得一致意见，合作进行实施方案。

　　2. 对一些面临倒闭的小企业，在实施阶段，经与企业协商，派咨询人员去当一个时期的经理，直接领导实施方案工作，直到实施预期的结果。

　　3. 培训企业管理人员。这种培训一般是专题性的，都是与实施方案有关的一些内容。一些咨询公司认为，提出一个改进方案并不难，困难的是使企业管理人员，就是使他们在思想上真正接受并乐意实施咨询方案。