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“一体化管理、分家不分心” 在此之前，飞亚达大厦属北区管理处编制，所有的程序文件及作业指导书都是按北区管理处编制的程序操作，事实上北区管理处除飞亚达大厦外，其它的都是住宅物业，而飞亚达大厦与鼎诚国际大厦都属于商业物业，这也是当时公司要将这两栋物业合并，统一作为商业物业管理的初衷。 8月底，想法确定下来之后，鼎诚管理处工作小组成员马上开始导入ISO9000质量体系文件、编写适合两栋物业今后日常管理工作的管理处作业指导书。并在事业部及北区管理处同事的帮助下，完成了资料档案及日常管理工作作业表格等各项工作的移交，事业部在“一体化管理、事业部上下员工分家不分心”的原则下，飞亚达大厦很快并顺利的从北区管理处下独立运作起来，因为鼎诚国际大厦当时还处于内部工程竣工阶段，一方面需整理好飞亚达日常管理的各项工作资料，另一方面针对鼎诚国际大厦的前期安全管理及接管验收做好各项准备工作。在事业部全体同事的帮助下，飞亚达大厦的管理工作有条不紊进行，并对今后鼎诚的日常管理工作顺利开展奠定了坚实的基础。 入伙接管步步推进 大家都有一致的想法：“这栋物业交付之后，我们要对其负责60余年。”长久而沉重的责任使得大家把鼎诚国际大厦当成自己家一样看管爱护。 9月初，当飞亚达大厦日常管理工作顺利进展时，管理处工作组成员又将重点转移到鼎诚的前期各项事务中：为保证鼎诚入伙工作的顺利进行，制定了《鼎诚国际大厦前期工作计划表》；制订了9月8日到10月25日的《鼎诚国际项目入伙工作培训计划》，使相关工作人员尽快熟悉并掌握相关的业务知识和入伙工作的现场操作流程；随时针对楼宇设施安装、工程质量、环境、小区配套等方面提出合理化建议并形成了相应的报告；配合质量部针对鼎诚大厦的清洁、消杀进行了严格的招标工作；针对大厦的特点编制了一套应急预案。 10月是真正工作的开始。由管理处主任莫振钊带领的4人工作小组，完成了鼎诚项目的所有准备工作，一鼓作气地迎接10月28、29日的入伙。到10月中旬，《前期物业管理服务协议》、《临时业主公约》、《业主手册》、《装修规定》等所有的物料都以资料发放、物业协议签署、装修手续办理等三大项进行整理归类，这样便于入伙当日，能更好和更高效地完成各项工作。这次鼎诚国际大厦拥有自已的独立标识，从业主手册开始就导入了公司的企业标识“care”，表现了CPM“诚信、敬业、合作、创新”的企业精神，将全部使用公司最新的CI标识体系，从“我们多努力，让您更满意”，到细微的装修临时出入卡，只要是出具给业主资料都标上了CPM的标识，这对提高公司的公众形象和知名度十分有好处。 一个好汉三个帮 鼎诚国际大厦的前期事宜得以如此顺利进行，与兄弟单位的大力支持分不开：楼宇公司提供的供配电，给排水、空调、弱电等系统专业的帮助；电梯公司提供的电梯安装与技术支持；车场部丰富的车场管理经验令我们项目地下三层的停车库的手续申办工作少走了许多的弯路…… 楼宇公司在9月底，就成立了专项的验收小组，为鼎诚的验收工作提供了专业人员的技术支持。在小组长何军的带领下，7名工程人员对大楼各重大设备设施进行了全面而仔细的排查。从鼎诚的初验开始，楼宇公司的技术工程人员就对大楼进行全方位的跟踪，如此早的前期介入，在物业管理史上是罕见的，好处也是显而易见的，发现问题后，及时通知建筑单位整改，可谓是事半功倍。 对物业负责 与建设单位不同，楼盘的交付使用，才是物业工作的起点。从对业主负责的角度出发，对物业本身负责的角度出发，要求我们必须用日常管理工作中总结的经验，来衡量这栋物业本身的建设是否存在不足之处。 在检查的过程中，工作组成员发现地下室的发电机房中的蓄油池没有输油管道，考虑到今后使用中将出现的问题，立即对开发商提出整改意见，希望在方便车辆停放的地方设立输油管道，以方便日后使用。如果不及时整改，鼎诚未来的业主客户很可能面对打墙，破路，噪声等一系列的问题。除此之外，包括楼宇检修口过小，各楼层防火门大部分无法正常关闭等一共217条问题都在《工程质量问题处理通知单》上反馈给开发单位进行整改。 |
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