 从优秀到卓越的7大干货 作者：荣振环 之前曾面试一名员工，我问：喜欢读书吗？ 答：喜欢啊。 问：喜欢哪方面的？ 答：很杂。 问：商业和企业管理方面的书喜欢看吗？ 答：读的挺多的！ 问：哪本书你比较喜欢。 答：《从优秀到卓越》。 问：是吗，这本书我也比较喜欢，谈谈你为什么喜欢这本书。 答：这本书写得很不错。 问：那吉姆柯林斯都写了什么？ 答：时间久了，忘了……
哎，如果一本书连个只言片语都没记住，最好别说你喜欢这本书，甚至别说你读过这本书。
《从优秀到卓越》被我归类为企业文化必读图书，今天咱们就庖丁解牛这本书。 这本书主要找了一群优秀的公司和对照公司做对比，然后提炼了从优秀到卓越的七大乐章。
1. 第5级经理人； 2. 先人后事； 3. 直面残酷的现实（而不失去信念）； 4. 刺猬理念； 5. 训练有素的文化； 6. 技术加速器； 7. 飞轮与厄运之轮。
1、第5级经理人 在转变的关键时期，每个实现跨越的公司都拥有一批第5级经理人。
“第5级经理人”，指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第5级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。
有人问，既然是第5级，那么前面几级是什么？好问题，我们来逐一看一下。 第1级：能力突出的个人——用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
第2级：乐于奉献的团队成员——为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
第3级：富有实力的经理人——组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第4级：坚强有力的领导者——全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。
第5级：第5级经理人——将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第5级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看着镜子里，责备自己，承担所有的责任。
而对照公司的首席执行官们则相反——成功时他们看着镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
2、先人后事
实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。
本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，是一条必须严格遵循的原则。
对照公司通常采用“l个天才与1000个助手”的模式——天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。 实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。
跨越公司在人员决定上严格要求，有3个基本原则：
原则1：若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。因为限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少。
原则2：一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动。
原则3：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”
在先人后事中，我们要重新调整观点：我们要抛弃“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。
3、直面残酷的现实（而不失去信念）
所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。
将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。
创造一个让事实说话的大气候，有4个基本点：
实现跨越公司和对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，结果是从困境中变得更加强大。
走向成功的一个关键的心理秘诀是斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
4、刺猬理念
关键是要明白你的组织能够在哪方面做得全世界最出色，而且同样重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或意图，它是一种感悟。
如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。
专心做一件事的刺猬永远能够赢发散思维的狐狸。
我们只是坚定不移地从事我们的工作，并且决心完全专注于我们能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的，以满足我们的虚荣心。
刺猬理念基于的三个条件：
这就是所谓的三环理念。
实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸—狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。
5、训练有素的文化
持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为。
官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。
训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。他们是对立统一的关系。
从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。
6、技术加速器
实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。
实现跨越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。
对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用这种技术。如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
实现跨越的公司把技术当做是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个卓越的公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。
7、飞轮与厄运之轮 从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。 很长时间以来，把最终结果（戏剧化的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。
有这么一只鸡蛋，人们一直没有注意它。某一天，小鸡破壳而出。于是人们惊呼： “鸡蛋孵出小鸡了！” “鸡蛋的伟大革命！” “一个令人目瞪口呆的转变！” 好像鸡蛋经过一夜的转变，突然变成小鸡似的。
但是，无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性的行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。
可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。
对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
对照公司，常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。
最后，《从优秀到卓越》有些关键性的总结。
A. 从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。 B. 经理人的薪酬结构跟推动公司经营业绩无关。 C. 实现跨越的公司在制定长期战略上花的时间并不比别的公司更多。 D. 技术以及技术推动的变革，实际上并不能激发从优秀到卓越的跨越。 E. 合并和收购在推动公司跨越过程中并没有起到任何作用。 F. 实现跨越的公司不刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。 G. 革命性的跨越，不一定需要革命性的过程。 H. 实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。 I. 卓越并非环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。 更多精彩书评，敬请关注微信公共平台“荣振环微书评”：这是中国最为睿智的移动互联、营销与品牌、新技术、新思维的微书评。微信号：rongzhenhuan. 荣振环图书推荐，每日推荐一本好书。让你“好读书、读好书、读书好”。好书活用，智慧伴侣。中间穿插微品牌策略、微营销策略、微文化智慧。让你学到即能用到。每日一书，人生不输。 欢迎朋友们把好书分享给你的朋友，传递书香，共享智慧。 |
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