从优秀到卓越》读书笔记
第一章：优秀是卓越的大敌
格言：“令死神望而却步的，是永无止境的好奇心。”-----贝里尔·马卡姆《乘夜向西》
从优秀到卓越框架：积蓄力量，接着实现跨越，然后进入3个更开阔的阶段：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。
◆第5级经理人: 不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞—这些领导人都是矛盾的混合体：个性谦逊，但又表现专业。
◆ 先人后事：首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位—然后再考虑下一步该怎么走。“人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。
◆直面残酷的现实（但决不失去信念）：“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。
◆刺猬理念（三环内部的简化）：要想完成从优秀到卓越的转变，就必须超越能力紧箍咒。
◆训练有素的文化：拥有训练有素的员工时，你不必在公司设置等级制度。拥有训练有素的思想时，你不需要在公司设置层层科室。拥有训练有素的行为时，你不需要过多的控制。把训练有素的文化和企业家的职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的能创造卓越业绩的炼金术。
◆ 技术加速器：实现跨越的公司对技术的作用有不同的理解。他们不把技术当做引发转变的首要工具，但与之相矛盾的是，他们都是运用技术的先锋。当然，这些技术都是精心挑选出来的。由此我们得出结论：技术本身从来不是走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。
◆飞轮和厄运之轮：那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。相反，这一过程酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，积蓄势能，一直到达突破点，并完成飞跃。
第二章：第五级经理人
格言：“只要你不计功利，就能做成任何一件事。”—哈里·S·杜鲁门
◆5级经理人体系：
第五级经理人：将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第四级 坚强有力的领导者：全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。
第三级 富有实力的经理人：组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
第二级 乐于奉献的团队成员：为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
第一级 能力突出的个人：用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
◆在单位转变的关键时期，每个实现跨越的单位或者公司都需要第五级经济人，第五级经济人指的是在经理人能力的5层体系中，位于最高层的经理人。第五级经理人体现了一个自相矛盾的混合体：谦逊的个性和坚定的意志。他们个个都有雄心壮志，但他们把公司的、而非自己的利益放在第一位。
◆第五级经理人培养接班人，为公司以后取得更大的成功做好铺垫，而以自我为中心的第四级经理人物色接班人却导致公司的失败。
◆第五级经理人表现出一种令人折服的谦虚。他们都不爱抛头露面，保持低调。相反，2/3对照公司的领导都有很强的自我意识，导致了公司的毁灭或者平庸。
◆第五级经理人的领导并不等同于“公仆式领导”。他们都被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事，不管这些决定有多么重大、多么困难。
◆第五级经理人表现出一种工人式的勤劳---比起表演的马，他们更象拉犁的马。
◆第五级经理人朝窗外看，把成功归于别的因素，而非他们自己。当业绩不佳时，他们看重镜子里，责备自己，承担所有责任。而对照公司的首席执行官们则相反-----成功时他们看重镜子里居功自傲，业绩不佳时则向窗外看，埋怨别人。
◆我相信具有潜力的第五级经理人就在我们周围，只要我们懂得如何寻找，很多人都具有成为第五级经理人的潜力。
◆意外发现：从公司外面请进来的被奉若神明的名人领导与实现从优秀到卓越的过程呈负相关。---内部提拔。
第三章：先人后事
格言：“有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没有上车。”—肯·凯西
◆实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向远方。而且不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什么”这样的决策，即先于愿景、战略、战术、组织结构和技术问题，先人后事，是一条必须严格遵守的原则。
◆对照公司通常采用“一个天才1000个助手”的模式----天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。
◆实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。在人员决定上严格要求：
1、若仍不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少。）
2、一旦发现换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置。）
3、将杰出的人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不要不你的优秀人才也解决掉了。）
◆实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。
◆意外发现：尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系；抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点，在实现公司转变的过程中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是；衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或者实际能力。
第四章：直面残酷的现实（但决不失去信心）
格言：“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人呢不可饶恕了。”—温斯顿·S·邱吉尔《命运之锁》
◆所有实现跨越的公司都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。
◆当你诚实而努力，要想确定所面临的现实情况，那样的话，正确的决策往往会不言而喻。但若不首先诚实面对现实，就永远不可能作出系列正确的决定。
◆将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。就是让员工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。
◆如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待解决的问题就成了：你该怎样恰当的经营，才不至于使你的部下失望。而最令人沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。
◆创造一个让事实说话的大气候，有四个基本注意点：
1.领导应多提出些问题，少要求些答案；
要将公司领导得出色，不是意味着要从答案开始，然后让你的雇员跟着你，而是意味着你要虚怀若谷，你得承认主要的事实，你还没有了解全部的情况，应该多提出一些问题来帮助自己更好把握情况。
2.要对话、要争执，但不要强制；
实现跨越公司一般崇尚频繁对话，象大声的争论、激烈的讨论和合理冲撞，在公司记录中屡见不鲜。
3.作彻底的事后分析，不要相互指责；
进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听得到气氛。如果你有合适的人和你“同舟共济”，就无需去指责，只需去理解和学习。
4.建立“红旗机制”，把信息转化成无法忽视的信息。
“红旗机制”是一个实际而有效的工具，可以帮助你把不易觉察的信息转换成不可忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围。
◆实现跨越公司的对照公司一样，会面对同样多的困境，但它们的反应却不尽相同。前者会迎头直上，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它们是什么。
◆走向成功的一个关键的心理秘诀是托克代尔饽论：坚持你一定会成功的信念，不论有多大困难。同时，要面对现实中最残忍的事实，无论它是什么。
◆意外发现：有魄力可以是一种财富，也可以是一种毒药。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的事实，并积极地采取行动。花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视残酷的事实。
第五章：刺猬理念（三环内部的简化）
格言：“认知你自己。”—柏拉图《特尔菲神谕》
◆实现跨越，要求对三环的相交有深刻的理解。这三个圆环被概括为一个简单而清晰的理念（刺猬理念）。
说明：
1.你能够在什么方面成为世界上最优秀的？同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的？这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，决不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能够做到最好的，可能不是你现在从事的。
2.是什么驱动你的经济引擎？所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效的创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。
3.你对什么充满热情？实现跨越的公司对引发它们的热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。
为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环，并不断的象三环重叠的部分努力。
◆关键是要明白你的组织能够在哪方面做的全世界最出色，而且同样重要的是要了解不能做的最出色的是什么？不是“希望”在什么方面做的最出色。刺猬理念不是一个目标、策略或者意图，它是一种感悟。
◆如果你不能在你的核心业务上成为世界上最优秀的，那么它就不能构成你的刺猬理念的基础。
◆对“世界上最好的”感悟，是比核心能力更为严格的一个标准。你可能有竞争力，但是不一定有能力成为世界上最优秀的。相反，在某些方面你可能成为世界上最优秀的，但是在现阶段你在这方面没有竞争力。
◆要明白你的经济引擎的驱动力，必须寻找一个产生最大影响的指标。
◆从优秀到卓越的公司基于理解确立目标并制定战略，而对照公司基于虚张声势确立目标，制定战略。
◆获得刺猬理念：一个反复的过程
建立“理事会”，提出正确的问题，参加激烈的辩论，作出决策，检验结果和学习---所有这些要接受三环理论的指导，要坚持完成感悟的周期。
◆意外发现：实现跨越公司更象刺猬，简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更象狐狸，狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但缺乏一致性。
第六章：训练有素的文化
格言：“自由是片面的，并不完全是真理。----所以我建议将东海岸的自由女神像替换成西海岸的责任神像。”—维克托·弗兰克尔《探索人生意义》
◆持续辉煌的业绩需要建立一种文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。
建立一种在框架下实现自由和责任的文化；
这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲疲塌踏的毛病”；
不要将训练有素的文化与暴虐的纪律维护人员混为一谈；
坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰式地关注山环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
◆官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺失，而能力和训练有素的文化的缺失源于用人不当。如果你用人得当，淘汰不合格者，就无须官僚主义。
◆训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。
◆训练有素的文化不只涉及行为。这需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。
◆从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。
◆要取得持续效果，最重要的训练有素的形式是坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。
◆意外发现：组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信仰一样，其发展和取得成就的机会越多。
第七章：技术加速器
格言：“大多数人宁愿死去，也不愿思考。他们实际上就是这样。”----伯特兰·罗素
◆实现跨越的组织在看待技术以及技术所带来的变革时，有着与平庸公司截然不同的观点。他们避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做饭，精心挑选技术，成为应用这些技术的先驱。
◆对于任何技术最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用技术，如果答案是否定的，你可以把相似的技术加以比较或者干脆忽略它。
◆实现跨越的公司把技术当作是发展势头的推动力，而非创造者。没有哪一个公司在转变初期就率先就使用技术，然而一旦领悟到技术如何服务于公司三环理论思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。
◆一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感。因而它们变得被动，徘徊不前。
第八章：飞轮和厄运之轮
格言：“革命意味着转动车轮。”----伊戈尔·斯特拉文斯基
◆从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既象是戏剧性的又象是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉象是一个有机的累计过程。很长时间以来，把最终结果（戏剧性的结果）同过程（有机的累积过程）混淆在一起的做法，一直影响我们洞察真正起作用的力量。
◆无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司到卓越公司的转变从来不会突然降临。这里没有决定性行为，没有雄伟的规划，没有一了百了的创新，没有一个幸运的突变，更没有奇迹的瞬间。
◆可坚持到底的转变总是遵循着一个能够预测的模式----从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈的推动飞轮朝着同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现突破。
◆对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后，当他们面对令人失望的结果时，他们又动摇不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。
◆对照公司常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与次相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购美味原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。
◆意外发现：实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程中并不能意识到转变的伟大意义；只有事后回顾时，转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称，没有标签，没有剪彩活动，也没有方案去表明他们到底在做什么。实现跨越公司的领导者从不花费精力设法“结盟”、“提高士气”或者“应付变化”。在正常情况下，有关承诺、结盟、激励和变化的问题在很大程度上可以自行解决。结盟主要是建立在结果与动量的基础上，而不是相反。
◆基业长青四大中心理念：
1.建造时钟，而不是一味报时：建立的组织能够持久适应数代领导人和多哥产品生命周期，这与仅以一位卓越的领导人或一个伟大的点子为中心而建起的组织截然相反。
2.发挥“与”的威力：在许多范围内同时拥有2个极端。不是选A或者选B的问题，而是想方设法同时拥有A与B----目标与利润、持续与变革、自由与责任，等等。
3.建立核心理念：灌输核心价值观（本质的恒久的信念）和核心目标（高于赚钱的本质原因），并使之成为长期指导决策和激励员工的原则。
4.发扬核心，促进发展：在激发变革、改进、创新与更新时，始终把发扬核心意识作为出发点。在维持核心价值观和目标不变的情况下，不断转换方法和策略。设定与核心意识一致的大胆创新的宏伟目标，并努力去实现它
