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在谈本书之前想和大家分享论语中的一句话：子曰：“予欲无言。”子贡曰：“子如不言，则小子何述焉？”子曰：‘天何言哉？四时行焉，百物生焉，天何言哉？” 译文就是孔子说：“我想不讲话了。”子贡说：“老师如果不讲话，那么弟子们又传述什么呢？”孔子说：“天讲了什么呢？春夏秋冬照样运行，天下百物照样生长，天讲了什么呢？” 天无所言，而四时按律稳行，百物依法生老，正所谓“大道无言”。 自然万物尚且当如此，更何言是企业管理呢？ 《从优秀到卓越》本文的中心思想就是在倡导“天无所言”式卓越的管理方式，无论是从领导人的“第五级经理”，还是从之后谈到的“刺猬理念”、“训练有素的文化”都是在这思想体系下的具体的表现形式。 文章主要内容可以分为三部分： 【训练有素的人】 第二章：第五级经理人， 第三章：先人后事 【训练有素的思想】 第四章：直面残酷的事实，第五章：刺猬理念 【训练有素的行为】 第六章：训练有素的文化，第七章：技术加速器 在第一部分“人”上积蓄力量，在第二部分“思想”上诞生开始实现跨越的苗头，而后在“行为”上紧跟思想，化理念为现实。 下面就具体展开来和大家共同探讨分享。 简单再插一点：本书采用对照方式，再研究实现跨越的公司的同时，引入相应的“对照公司”，对照公司名单和选择等内容在第一章中有详细的介绍。 【训练有素的人】 第二章：第五级经理人 我认为第五级经理人的存在是实现跨越式发展的核心，我想这也是为什么柯林斯把此内容放在最前头的原因。 第五级经理人能够建立持续的卓越业绩的原因源自他们的双重人格：“个人谦逊的品质” “职业化坚定的意志”。简单而言就是“做人谦逊平和，做事执着无畏”。 与“第五级经理人”形成鲜明对比的是同样能够创造个人成功的“第四级经理人”，第四级经理人同样能够在工作中全身心投入、执着追求、催人奋发，有向创造更高业绩努力的野心。 这里我们需要关注的是第五级和第四级的区别，同样是注重目标，缘何结果不同？ 文中列出数据，在2/3的对照公司毁灭或者持续平庸的案例中，都出现过自我意识过于强大的领导。另外一个数据，在关于实现跨越的公司的过渡期的文章比对照公司少的多，前者为后者的1/2， 另外，我们很少发现有关跨越的公司的首席执行官的文章。 可见，在公司实现跨越及可持续发展所需要的真正的领导应该是有“小我”的谦逊品质，他们被创造业绩的渴望所驱动，所感染，只要能是公司走向卓越，他们会卖掉厂房或者是解雇自己的兄弟。 第三章：先人后事 在房利美濒危之际受任的首席执行官大卫·玛克斯韦尔把精力放在组建一支高水平的领导队伍上。 他说：“我不知道将会把公司带到何方，但我知道只要以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题和让他们进行激烈的讨论，我们完全按可以找到使公司繁荣昌盛的道路。” 后来房利美强势崛起的事实也证明了他是对的。 （1）严格的挑选人才标准： 原则一：若无法确定，则宁缺毋滥，保持观望。 原则二：一旦发现换人之举势在必行，就当机立断。 实现跨越的公司不是靠频繁的替换，而是靠高质量的替换达到目的的。 原则三：将杰出的人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你最大的难题。 实现跨越的公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳解决方案上，会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，不计个人得失。 衡量人是否“合适人员”，主要看在性格特征和天赋能力，而不是专门的知识背景、实际技能。 【训练有素的思想】 第四章：直面残酷的现实（但不要失去信念） “对于国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了”——丘吉尔 实现跨越的公司相比较于对照公司而言，他们依靠残酷的现实来不断监督他们通向成功的道路。 另外，不要把时间和精力浪费在内部猜疑上。要让员工有机会说话，说真话，并且做到知无不言、言无不尽。像纽柯公司公司一样，所有是想爱你跨越的公司一般都崇尚频繁地对话，靠“大声地讨论”、“激烈地讨论”和“合理冲撞”，在公司文件和记录中屡见不鲜。整个过程更像是一个充满科学性的争论，人们加入其中寻找正确答案。 第五章：刺猬理论（三环内部的简化） 刺猬理论三环：你对什么充满激情、你在什么方面成为世界上最优秀、是什么驱动你的经济引擎。具体的图大家还是看书吧。 刺猬理念不是一个要成为最优秀的目标，一种要成为最优秀的策略，一种要成为最优秀的意图或是一个要成为最优秀的计划。他是你能够在哪方面成为最优秀的理解，这种区别绝对重要。 很多你做了很多年或者是几十年，但并不意味着你能够在这方面成为最杰出的。如果你不能再你的核心领域上成为世界上最好的，那么你的核心业务就不能成为你的刺猬理念的基础。例如，文中提到的雅培公司，雅培做了几十年的制药行业，但是并未能够成为最好的制药公司，落后于默克公司，但是在1967年，雅培开始尝试经营用来帮助病人手术后迅速恢复体力的医疗营养品和诊断仪器，最终雅培成为这两方面的顶级公司。 实现跨越的公司懂得，做你擅长的事儿可以使你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做的更好的事，才是通向卓越的唯一途径。 刺猬理念可以说是公司实现跨越的转折点，在战略思想上的突破是一切变革的爆发点。 另外，文中提到不要追求理事会的意见一致，因为一直的决定经常有欠明智，最终的决定权还是要在领导层手中。我记得国内的某个企业家也说过：“要听大多数人的意见，和少数人商量，最后自己做决定”。 【训练有素的行为】 在人和思想达到一定的高度之后，意识将指导行为，产生训练有素的行为，进而在实践中真正实现向卓越的跨越。 1. 第六章：训练有素的文化 书的137页有个关于企业训练有素的创新矩阵图，这里搬不上来了==就说下卓越组织的特点。 卓越的组织具有训练有素的文化和企业家精神。 以雅培公司为例：他们有自由，但却是在框架之下。 概括为： 建立一种在框架下实现自由和责任的文化 这种文化中人们自律性搞，愿意全力承担责任 不要将训练有素的文化和暴虐的纪律混为一谈 坚决遵守刺猬理念，近乎坚守宗教信仰是的关注三环理论的中间环节。另外，建立“戒律”和系统的清除任何无关事项也同等重要。 切记是文化不是暴政： 第五级领导人建立的是训练有素的文化，而第四级领导人单纯通过个人权威来规范组织 在训练有素的文化下疯狂式地坚持三环理论，很多优秀的公司更容易毁于机会太多而不是机会太少，机会的选择尤为重要。 第七章：技术加速器 在第七章其实都只在说明一点：能带来变化的技术已经不再是新鲜事物，真正的问题不是技术起到什么样的作用，而是那些优秀的公司和作乐公司对待技术看法有何不同。 对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。 实现跨越的公司把技术作为发展的加速器，而不是创造者。 ————————————————————————————————————— 在讲完三部分之后，接下来就是贯穿整个过程的飞轮，毕竟改革和发展没有一劳永逸，这三个部分都是终而复始的过程，因此，在第八章主讲了“飞轮和厄运之轮” 第八章：飞轮和厄运之轮 “革命意味着转动飞轮” 从优秀到卓越的转变是一个累积的过程——循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈接着一圈地转动——他们的总和就产生了持续和壮观的效果。没有瞬间的奇迹。 没有启发性的会议，没有令人顿悟的瞬间，也没有一个伟大的人物可以照明公司的发展方向，转变是一种循序渐进的进化。 第九章：从《从优秀到卓越》到《基业长青》 具体的内容也不想说了，大家自己看下吧，只想摘下最后一章的一句话作为本文终结 “你的工作才是你生命的终极魅力所在”——巴勃罗·毕加索 |
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