从优秀到卓越，领导者必须知道的七个理念

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如何实现从优秀向卓越的跨越？针对这一问题，世界管理学大师吉姆·柯林斯和其研究小组历时5年，进行了大范围的定性和定量分析，搭建出了从优秀到卓越的框架。

框架包括三个阶段：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行为。每一个阶段都分别包含了两个关键的理念：第五级领导者、先人后事；直面残酷的现实、刺猬理念；训练有素的文化、技术加速器。而环绕在整个框架周围的飞轮理念，则囊括了从优秀到卓越全过程的整体特征。

可以说，这七个理念是卓越公司的共性。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否身处潮流无关，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使最初默默无闻，也能实现卓越，只要能贯彻这七个理念。

谦逊+意志=第五级领导者

什么样的人才称得上是卓越人才？

柯林斯把领导人分为5个等级，并指出“第五级领导者”就是卓越人才。

与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现跨越的公司领导人似乎是从火星上来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞——这些“第五级领导者”都是矛盾的混合体：谦逊但是有韧性，质朴但是无畏。

比如前吉列公司CEO科尔曼·莫克勒。他在任期间，公司曾面临三次严重危机。其中有一次，一家公司愿意高价收购困境中的吉列，吉列原来的股东可以从收购中获得总共23亿美元的利润，科尔曼自己也能获得一笔巨额财富。很多股东支持这个收购，但是一向彬彬有礼的科尔曼十分激烈地反对大家的意见，他的梦想是把吉列建成伟大的公司。他和公司其他一些高层管理人员给成千上万的股东挨个打电话，终于说服他们不将公司出售。吉列也在科尔曼和他的员工的共同努力下最终成为了一个伟大的公司。

卓越的领导人有着共同的特点：公司利益放在第一位；提前培养接班人；非常的勤劳；承担责任，不埋怨下属。

卓越的领导人几乎不谈论自己，他们常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献，但当要求谈谈他们自己时，他们会说：“我不希望让人觉得我是个重要人物。”或者，他们会把今天的地位看成是董事会的信任，或者，完全归结于幸运。

他们不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些觉得达到优秀就心满意足的人。

在一切都很顺利的时候，卓越的领导人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气）。同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。 

先人后事

我们原以为，实现跨越的公司的领导人会从建立一套新构想、新策略入手。相反，我们发现，他们首先请进合适的人选，请出不合适的人选，并令合适的人选各就其位，然后再考虑下一步该怎么走。这就是所谓的“先人后事”。

“人是最重要的资产”这句格言现在看来也是错误的。人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。如果有合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，他们会为创建一个伟大的公司而极尽全力，不是因为这样做会有什么好处，而是因为他们的本能要求他们能够建功立业，成就一番事业。

而对照公司通常采用“1个天才与1000个助手”的模式——天才领导者作出规划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。

因此，柯林斯总结出人员决定的3个基本原则：

原则一：若无法确定，则宁缺毋滥；保持观望态度。

任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。如果你发觉某人非要严加看管不可，那你一定是用错人了。因为好的部下是不需要管理的。虽说指导、教导以及领导都是必要的，但严格的看管却是万万行不通的。

原则二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。

实现跨越公司高层人员的去留有两个极端，要么是在车上待的很久，要么就是匆忙下车。换句话说，实现跨越的公司靠的不是频繁替换，而是高质量的替换来达到目的。实现跨越公司的领导人不会追求这样一个领导模式：“先普遍撒网，后重点培养”。而是走这样的一条路线：“我们会事先花上大力气进行严格的人员挑选。一旦找对了人，就会想方设法把他们留在自己身边。如果不合适了，我们也会诚实地去面对，这样我们可以继续我们的工作，他们也可以继续他们的生活。”

原则三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。

直面残酷的现实

直面残酷的现实，但决不失去信念。每个实现跨越的公司，都认同我们所说的“斯托克代尔悖论”（The Stockdale Paradox）：不管遭遇什么困难，必须坚信自己一定能够并最终会获胜；与此同时，不管现实有多么残酷，都必须具有与之对抗的素质。只有敢于面对事实，不论它有多残酷，不然永远不可能作出一系列正确的决策。

你也许会纳闷：“既然形势严峻，怎么还能够激励人呢？激励难道不是主要来自于伟大的远景？”答案是否定的。花大力气激励人，基本上是在浪费时间。如果你有合适的人才在车上，他们会有一种内在的自我驱动力。那真正亟待解决的问题就成了：你该怎样恰当地经营，才不至于使你的部下失望。而最令人沮丧的举动，莫过于对自身估计不足，最终被时代所淘汰。

“让你说才说”和“主动听取你的意见”是有很大区别的。实现跨越的公司的领导者了解这个区别，在他们的公司里，就是要让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。即使很残酷的事实，也勇敢地面对。为了创造这样一个让事实说话的氛围，有4个基本注意点：

1.多提出些问题，少要求些答案。

2.要对话、要争执，但不要强制。

3.作彻底的事后分析，但不要相互指责。

4.敢于听取刺耳的意见，把信息转化成无法忽视的信息。

刺猬理念

刺猬把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的——实际上几乎是过于简单的——刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。“刺猬理念”，简而言之就是简单，集中和专注的理念。

这个世界充斥着众多的管理怪才、精明过头的战略家、装腔作势的未来学家、恐惧传播者、蛊惑人心的权威和其他各色人等，而实现卓越跨越的公司只依靠一个简单的理念，把它作为参考模式制定决策，并运用想象力和卓越的能力支配运用这个理念而获得成功，而非分散的、不集中的、没有统一主题思想的战略举措。

刺猬理念又可以转换为简单的三环概念，也就是三个方面的综合，你对什么充满热情，你能在什么方面成为世界上最优秀的，是什么驱动了你的经济引擎。

1.你能够在什么方面成为世界上最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为世界上最优秀的。这个富有洞察力的标准远远超越了核心竞争力。仅仅拥有一项核心竞争力，绝不意味着你能成为世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你现在从事的。

2.是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。它们特别注意到一个标准——每“X”所获利润——对它们的经济产生的最大影响（在社会部门是每“X”的现金流量）。

3.你对什么充满热情。实现跨越的公司对引发它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。

为了迅速掌握这三个环节，考虑下面的个人类比。假设你能创建一种工作方式，满足下列三个测试。第一，你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的。第二，你从事的工作有丰厚的回报。第三，你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣。如果你能向三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的刺猬理念。

为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。如果你从事你永远不能成为卓越的工作而赚了很多钱，你将只能建立一个成功的公司，而不是卓越的公司。如果你成为某方面的权威，而你对它没有真正的热情，你就不会一直处于领先地位。最后，即使你对想要的充满激情，但是如果你不能成为最好的或者它不能创造经济效益，你会享受到很多乐趣，但是你不能创造辉煌的成就。

训练有素的文化

卓越经理人应致力于培养公司“训练有素的文化”。训练有素的文化是指专业的素质和合理的制度加上创业精神，而不是一味的野蛮生长，官僚的或等级深严的制度流程。官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺乏，而这两者的缺乏源于用人不当。如果用人得当，淘汰不合格者，就无需官僚主义。

实现跨越的公司往往建立了一贯制度，但同时也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。通过训练有素的文化，使自律的人们采取规范的行为，并严格遵循三环理论。

训练有素的文化具有双重性。一方面，需要人们遵守一贯制度，但另一方面，它给人们制度框架下的自由和责任。训练有素的文化不只是涉及行为。还需要自律的人按训练有素去思考问题，按规范做事。从优秀到卓越转变看上去单调呆板，但深入考察后，发现公司员工都非常勤奋地工作，有执著的进取精神。

训练有素的文化不等同于暴虐的训练有素的维护者，这是完全不同的概念。救世主式的首席执行官单纯通过个人权威进行训练有素的文化规范，使公司无法长期维持下去。而卓越的领导人善于建立持久的训练有素的文化，而不是单纯通过个人的权威来规范组织。

要实现跨越，必须遵循一条原则：坚持刺猬理念，愿意放弃一切违反三环理论的机会。哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。

技术加速器

一个公司如果仅靠时髦的技术，天花乱坠的宣传，或者理性的股票市场，是不会变成卓越的。只有当它能够领悟到如何把技术运用在三环连贯成一体的理念，作为实现新发展的加速期时，才会成长为一个卓越的公司。

在每一个卓越公司诞生的过程中，都能看到技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，他们不把技术当做引发转变的首要工具，因为只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。

技术本身从来不是公司走向卓越或衰落的首要的、根本的原因。没有哪一家公司的灭亡是由水中突然钻出的技术鱼雷造成的。R·J·雷诺烟草公司失去世界第一大烟草公司的地位并不是技术造成的，而是由于管理的混乱和多样化经营缺少计划性造成的，是由于无节制的出资购买造成的。A&P失去全美第二大公司的地位并不是由于扫描技术落后造成的，而是由于不能面对百货商店需要改革这一严酷事实造成的。

实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。只有合理地使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的根本推动力。相反，当技术没有被合理使用，只是被当做一个简单的解决办法，也没有深刻地认识到它是如何与一个清晰连贯的概念联系在一起的时候，技术就是你加速灭亡的工具。

因此，对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。

飞轮和厄运之轮

那些发起革命、推行激动人心的变革和实行翻天覆地重组的公司，几乎都注定不能完成从优秀到卓越的飞跃。这一转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说，像是一个有机的累积过程。

无论最终的结果多么富有戏剧性，从优秀公司向卓越公司的转变从来不是一蹴而就的。这一过程中，根本没有单一起决定作用的行动，宏伟的规划，一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。

相反，这一过程遵循一个能够预测的模式——从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积蓄势能，一圈又一圈，一直到达突破点，最终实现突破。

而对照公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。千方百计地想通过收购或兼并的方式直接跳跃到突破阶段，然而他们从来不明白：收并购或许可以购买到拔苗助长般的成长方式，但是决不可能购买到转变成卓越公司的方式。两个大型的平庸公司合并在一起，不可能创造出一个卓越的公司。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。

与此相反，为什么实现跨越的公司的收购行为会有相当高的成功率呢？成功的关键在于：他们的收购行为通常在刺猬理念发展之后和飞轮积累起重大动量之后才发生。他们把收购当做是飞轮积累动量的推动力，而不是飞轮动量的创造者。

整理 | 唐高文欣   责编 | 闫文娟

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