|
在顺丰速运集团的副总裁杨峰看来，王卫是个责任感很强的人：“他想做事，他办企业的根本目的不是挣钱。” 2008年金融危机最艰难的时候，顺丰没有裁掉一名员工。不论在公司内部讲话里，还是在公开的会议场合，王卫经常强调“收派员才是顺丰最可爱的人”。 每个刚进入顺丰的员工都会拿到一本《员工手册》，第一页上写着“保密级别”，并且标明是2.0版本。这本小册子是顺丰的法典。 手册中清楚的规定，每个顺丰的基层员工都有20分行政分和20分业务分，一年清零。收派员填错表最高扣10分，甚至染头、留胡子都要扣4分。以前，扣掉15分，这名员工就被解聘了。这项严厉的制度如今稍有松动，扣分不被开除，而是和收入挂钩。 很多顺丰的员工都对这种军事化的制度深感恐惧，不过，王卫并不希望自己的员工成为一群一丝不苟的机器。他希望员工们不仅成为顺丰经济利益上的伙伴，也成为精神关系上的伙伴。 他出版内刊，为员工提供免费的法律援助和心理咨询服务，设置包括内部晋升通道、职业培训和储备干部制度在内的一系列人才制度，他甚至还组织光棍快递员联谊。 顺丰一度被外界比作快递业的“黄埔军校”。大多数跟随王卫的高管们都评价王卫是一个重感情的人，懂得尊重员工。例如，为了确保一线收递员有足够的收入回报和客户，公司规划部会根据数学模型，计算出不同客户数量与不同商业流通频率下的服务半径，并专门划给指定的人经营负责。关注V信：chachala 想干啥就干啥！ 事实上，顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司。这是顺丰至今为止跟其它公司最大的区别，也是顺丰的收派员流失率相对较低的重要原因。 顺丰的收派员只有700-1200元的基本工资，其它的全部根据工作业绩提成。快递员收一个快件20块钱，这20块钱里有一个固定的比例是归他的。顺丰的每一个快递员每一个月的收入都是可以预期的，并且非常稳定，可以随着他的个人努力不断增长。 在顺丰，每个快递员都是自己的老板，因为他们的报酬全系于勤奋以及客户的认同，而月薪上万的收派员在顺丰早已不是特例。一个做得好的收派员是不愿意当仓管、组长甚至经理的。而且快递员其实就是第一线的市场人员，他们非常有动力去发展新的优秀客户。 用人性管理21万人 有人问王卫，你如何管理几十万人的公司？王卫说，自己没有特别独到之处，只是将管理回归到人性的本质上来。 仅2013年一年，顺丰速运的员工数量增长了5万多人。要在全国范围内管理如此多的员工，除了流程化、制度化的“外功”之外，王卫还有着自己的四道“心法”，“只练外功而不练心法的人，往往很容易‘走火入魔’。” 第一是爱心。王卫强调，爱心的前提是真心。以家人似的感情关心、关爱身边的员工和同事，这尤为重要。作为领导者，一旦有了爱心，就会设身处地为员工着想：他们辛不辛苦、工资够不够、是否需要加薪和福利、是否需要晋升，这些都是领导者应该考虑的问题。 爱心之后便是舍心。王卫说，很多领导也许会想：凭什么要跟我分钱？他又不是我的孩子。人们可以对自己的孩子“舍得”，为什么不能对员工“舍得”？如果领导者对员工的爱心是虚伪的，那么面对很多可以给予、慰劳员工的机会，他们也不会与其分享。领导者只有具备了真正的爱心，才会有对员工的舍心。 第三是狠心。王卫认为，管理员工并不是“有福同享”这么简单。好比父母对子女的期待，领导者也会让员工接受历练，其中过程可能尤为辛苦。这样的狠心并非出于痛恨，而是爱心与舍心的结果。 仅仅做到爱心、舍心与狠心还不够，恒心也至关重要。在王卫看来，只有坚持围绕着这些，一层层真正地执行，才有机会将管理做好。这四道心法缺一不可，环环相扣。 如何管好数十万人？王卫觉得这并不难，“人性需要什么你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平。他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。尊重、照顾和发展机会都要给到他。” “我给他1万块的工资，偷个手机才两三千块钱，为什么要偷？”王卫也强调，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子。顺丰内部用“奖金猎人”的方式，调查员工是否有偷窃的行为。一旦发现问题，王卫也是“打得狠狠的”。 “人就是这个样子，追求快乐、逃避痛苦。”王卫说，“你只要掌握人性，以人性化的思维设计管理方法，其实并不是特别了不起的事情。”在顺丰，员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。 王卫觉得，在管理企业上，自己并没有任何条条框框。一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上。在他看来，生命的本质是一种修行，而修行中最大的敌人恰恰是自己。 |
|
|
