郭士纳：百年老店就是胡扯

  “要做就做百年老店！”常常看到中国企业的老总喊出这样激情的口号。可是，在郭士纳看来，百年老店就是胡扯。

刚刚过去的金秋九月，丹桂飘香。应《麦肯锡季刊》50周年刊庆之邀，IBM公司的传奇CEO郭士纳以72.5岁高龄，与麦肯锡公司前董事总经理伊安·戴维斯展开高端对话。

“如果你的企业已经延续了20年左右，我看不出百年老店这样一个主要目标能帮到企业管理层什么。它是他们无法执行的东西。我不确定你能做什么事情，去确保在这个时间框架内的成功，甚至从20-30年的视角来看也是如此。”郭士纳说。

1993年，郭士纳临危受命，空降于垂死挣扎的IBM，在企业文化和公司业务等方面进行了成功的转型。在他的领导下，IBM凤凰涅槃，成为IT服务业的全球巨擘。2002年他卸任时，给后继者留下了黄金十年的强大IBM。

离开IBM之后，郭士纳出任美国私募股权投资公司——凯雷集团的董事长长达5年，后退休成为该集团的高级顾问。

为什么一些公司比其他公司的寿命要长得多？在回答戴维斯的这一提问时，郭士纳说，这与公司所在行业有很大关系。许多长寿的公司处于变化缓慢的行业当中。这样的行业很少受到外部环境的影响，它们具有巨大规模经济的特征，或者受到严格的政府管制。

郭士纳指出，身处其他一些行业的公司，大多常常遭受强度竞争、技术创新和管制变化的影响。对于这些公司来说，问题的关键在于领导人能否带领企业做出相应的调整。“我得说，他们往往不能。”

在那些长寿企业的基因里，是否存在一些东西——比如对“方向变化”做出反应的意愿——让他们生存下去？对于戴维斯的这个问题，郭士纳回答说，在一个非保护性行业中，长寿不是躺在过往的功劳簿上，而是变化的能力。

他指出，太多的公司在内部打造并强化对其现有业务的承诺和投入，这正是问题所在：它让你非常非常难于“吃掉你的玉米种｜子”，难于进入其他的活动，或者难于彻底改变那些对于你正在做的事情至关重要的东西，比如定价结构或者分销体系。

他说，这些公司发现，继续做那些为其带来成功的同样的事情更容易。它们撰写指导书。它们编制教学手册。它们为了让这个成功模式持续运转下去而打造相应的文化。在这个模式受到外部变化的威胁之前，这一切都很棒。而到了不得不做出调整时，这种调整时常又是断断续续。

他提醒人们记住，我们看到的长寿公司实际上并非延续了100年。在那100年里，它们已经改变了4次或者5次甚至25次，它们已经不是同样的公司。

“如果你能给50年前的多数公司的价值观和流程拍下快照，并对其中一家直到2014年还在生存的公司做同样的事，你会说，也许除了公司名称、公司目的和所在行业相同之外，它已经是一家不同的公司。”郭士纳说。

在这种情况下，他表示，真正有意义的领导力是这样一种领导力，它让公司不断地以渐进、持续的方式来改变。它时常聚焦于外部，聚焦于市场发生的一切和变化，并关注竞争对手的行动。

价值观在实现公司长寿中有多重要？郭士纳在回答戴维斯的这个提问时说，我认为价值观非常非常重要，但是我也认为太多的价值观只不过是文字罢了。

郭士纳举了一个有趣的例子。他在IBM大学教学的时候，使用了10家左右大公司的年报。它们都不约而同地在封底或封三的位置宣称“这就是我们的价值观”，而令他感到惊讶的是，所有这些价值观几乎都是一样的：我们以客户为中心；我们重视团队合作；我们尊重员工的尊严。“可是，当你走进这些公司，你常常发现，这些文字并没有转化为实践落地。”

郭士纳称，如果一家公司内部的实践和流程没有驱动价值观落地，员工们就不会真正懂得这些价值观。“问题的关键在于，你是否以真正体现那些价值观的员工行为和行动为核心来打造企业文化，并为遵守这些价值观的员工们创建相应的薪酬体系？”

他说，仅仅根据员工们的个人绩效支付其薪酬，在这样一个世界里，难以培育团队合作。

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