 丰田生产方式 丰田生产方式的英文缩写为TPS，它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念，是丰田汽车公司在过去六十年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。其目标是要实现平准化生产，两个主要支柱是准时化生产和自动化； 准时化生产讲的不仅是时间 丰田生产方式是从消除浪费的角度，而不是从时间的角度来思考准时化生产的； 日本人把准时化生产叫做“just in time”，稍有英文基础的人就知道，准时的英文应该是“to be on time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的时候，很多中国人会说，这是因为日本人的英语不好。 其实情况并不是这样的。“just in time” 的含义是对准时做了更严格的要求。“晚”当然是不允许的，同时“早”也是不被允许的。换句话说，必须是在所要求的“那一点上”完成工作。在一个企业的整体工作上做到这一点就很不容易了。工作在每一个岗位上是一种循环，在岗位之间同样是一种配合和循环。要求这其中的每一项工作都不能“早”也不能“晚”地准时完成，实际上这就是在要求建立更科学的工作体系。同时，也为不断完善工作体系提出了更具体、更直接的要求。要做到这一点的前提就是对每一个岗位上的具体工作做彻底分析： 操作者到底在什么时候是在等待…… 操作者什么时候是在加工…… 操作者什么时候需要思考…… 操作者必须完成哪些对工作成果的检验…… 中国企业和日本企业看待准时化生产的角度是完全不一样的。绝大多数的中国企业是从时间的角度来理解准时化生产的各项要求的。然而与之形成鲜明对比的是，日本企业是从消除浪费的角度，而不是从时间的角度来思考准时化生产的。换句话说，他们认为时间也好，其他的成本也好都是方法的“影子”。在他们的逻辑中，只要你确定了一种最有效的方法之后，所需要的工具，所需要的加工时间，所消耗的原材料……等一切要素也就随之被确定了。因此，他们认为如果你能控制好时间上的要求，就迫使相关工作人员思考更有效的方法，而当方法改善之后，就可以去除工作中不合理的部分，工作中的各种各样的浪费就会得到大幅度的削减。 准时化生产是一种彻底消除浪费的思想和技术。所谓彻底消除浪费就是消除工作中各个环节上的浪费，各个角落中的浪费，以及各种有形的和无形的浪费。 因为市场不接受成本主义，所以才有丰田生产方式的诞生。所谓成本主义，就是把自己消耗的成本加上自己期待的利润之后，得出一个基本的售价推向市场。 制作的顺序和方式将带来成本的改变。因此，要想压缩成本，所关注的就不是金钱而是方法。 自动化所指的对象不是设备 “自动化”所指的是使用设备的人，甚至是管理者的思维以及相应的制度安排 很多人都知道，自动化就是让设备、让工作具有“人的智慧”——也就是在企业中，当问题和意外发生的时候，在第一时间就会有人发现它们，并停止继续生产不良产品，最终使“意外和问题”得到终结，使之不再继续下去。 在大野耐一所著的《丰田生产方式》一书中，他是这样评价“准时化”和“自动化”之间的关系的——如果用棒球比赛来做比方的话，那么准时化就相当于团队协作，也就是通过团队密切而巧妙的配合，将其实力发挥到极致。而自动化则是要求每一位选手的个人技术要越来越高超，并且进一步使得团队的整体实力，在个人技术提高的基础上得到更充分的体现。 稍有管理常识的人都知道，用眼睛监督被管理者的时代早已过去。因此对企业工作的每个环节就提出了这样的要求——操作者本人是不是能够及时地发现问题。这就好像在瞬息万变的战场上，无法具体地指导每一位战士的射击、投弹、翻滚等一系列的技、战术动作，不能为他们的生命做出任何承诺一样，需要在平时的训练中告诉他们什么是危险，怎样做可以保全自己，消灭敌人。自动化就相当于这方面的训练，具体地讲就是：让每一个操作者知道，出现什么情况就证明设备出现异常了，刀具使用到什么程度就需要更换了，原材料必须满足哪些指标，针对产品品质的检测都需要哪些步骤…… 于是，在整个企业中就可以出现这样的状态：每一个人、在每一个岗位上都可以相当程度地主动发现问题，因为企业已经为所有的人做过了系统的培训，并让他们掌握了大量的发现问题的手段。企业花如此多的精力做这样事情的意义就在于：在实际生产过程中，由于设备故障、由于需要重新返工不良产品、由于预测上的误差、由于出勤情况的变化、由于人员的流动，以及各种各样行政事务上的失误，将使得原本的计划需要完成不断的调整，甚至这样的调整频率还是很高的。 丰田公司意识到，完全消除这些“意外”是非常困难的。他们决定通过企业的每一个环节上所实现的“三助”，努力消除某些不应该有的意外，也就是：每一个岗位上的针对具体操作的自助；每一个小组、每一种配合中的互助；基于车间层面以及企业层面调整的公助。于是，就必须明确这样的标准：遇到什么问题必须在自助层面上加以解决；遇到什么问题必须借助公助层面上的努力来实现缓解。自然地，在公助层面上必须定期完成的，系统解决的重大问题也就随之一目了然了。 基于自动化的上述理念，丰田公司成功推进了一种叫“目视管理”的管理方式。这标志着不论你走到企业的哪一个角落，或者针对哪一种工作，当出现了“非期待”情况的时候，就会有人提出来。虽然提出问题的那个人未必就能够给出解决问题的方法，但是他可以在第一时间告诉周围的人：现在所出现的情况在我们的计划中是不希望看到的。 当一个企业所有的工作都能够进入刚才所说的那种状态，那么，从管理者到操作者的工作就会更加具有针对性，而伴随着工作针对性的提高，企业对问题的认识也就越发的清晰，到底哪些情况出现的频率更高，到底哪些问题的性质更加严重…… 通过长时间的统计以及对解决问题方法的总结，丰田公司将这些经验通过设备化完成了定型工作。比如在相对简单的操作层面上，他们在原有的设备上添加了“治具”，使得一些简单的错误不再可能发生，使得操作的难易程度得到很大程度的改善……；另一方面，因为丰田公司将这些经验程序化后，使得各种工作更加规范，而更加规范的工作要求，反过来进一步提高了工作的针对性，从而推动了“目视管理”向更高层次的发展。因为对工作的要求越规范，人们就越容易判断出哪种情况属于异常。 举一个相关书籍中最常使用的案例吧，在几十年前的美国和现在的中国，如果你走进某一个企业的加工车间里，你会发现他们是按照设备的种类来布局整个车间的。比如说，这片厂房中都是车床，那一个车间里都是磨床。这是一种传统的管理思维：在一种操作完成之后，将半成品移送到另一个工序，随之完成另外一种操作。这样做的结果是：在当前一种操作生产出来的100或1000个半成品转移到后一道工序的时候，如果发生问题，那么影响就将是非常巨大的，很有可能使成百上千的加工物需要返工，甚至是完全报废。 几十年前的丰田公司提出的口号，就是要让这样的传统思维改变成“一个一个地加工”的思维。换句话说，它让原本只会操作车床的工人，还要去操作磨床、刨床，甚至是承担焊接工作。通过几年的努力，丰田公司的操作者已经可以一个人操作多台设备。最早，他们是把设备“一字”排开，后来因为过长，为了压缩人们走动的时间就变成了“等号型”，也就是一个工人在自己身体的两侧都有设备；再后来是“U”字型，直至发展到“口”字型。 这个过程就是让操作者针对一套设备不断地总结操作中的规律，同时发现操作中的问题，在实现“自动化”之后就再增加一台设备，等到能够完成“自动化”之后，就再增加一台设备。于是就出现了这样的局面：操作者的思想伴随着解决问题的经验的增长而越发成熟，他们发现问题的能力越来越强。于是这种自下而上的问题发现者的“竞赛”也就开始了。 想一想，如果一个企业从管理者到被管理者都能够成为问题的发现者和解决者，这个企业的竞争力能够不提高吗？！ 这就是自动化！——让每一个选手提高自己的技、战术水平，使得整个团队因为每一个选手的高超技艺，相互之间的配合变得更加默契，战法也更加成熟和丰富起来。当然，比赛的成绩也就越来越优异。 由此可见，提升“自动化”所指的对象不是设备，而是使用设备的人，甚至是管理者的思维，以及相应的制度安排。 生产技术不可以等同于制造技术，当然管理技术更是超越生产技术和制造技术的另一种技术。 表现出没有智慧的最多的地方是，说“我不知道，我不会”。 有动作、有努力……都不等于“在工作”。“在工作”的含义是在创造价值，没有创造价值的结果就谈不上工作。 |
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