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精益的核心就是消除浪费，以越来越少的投入-----较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地-----创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，满足客户的需求。
在《精益思想》一书中，James P. Womack等人将精益思想高度概括为五大原则：顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。
企业推行精益的最终目标，可概括为全系统、全流程实现精益，最终形成企业彻底执行现有标准流程、标准作业并持续改进的企业文化。
研究背景与意义
（1） 过去十年是中国经济飞速发展的十年。在这十年里，企业面对如此好的市场，粗放地扩张和发展。今天，全球经济下滑、欧债危机、中国经济增速持续下降、外部市场需求不振，令我们每一个企业的经营管理者都认识到：企业转型升级，由注重外部市场转入提升企业管理水平，已经迫在眉睫；
（2） 国资委发改革〔2012〕23号文件要求，为加强企业管理、夯实企业基础，从2012年3月起，用2年时间在中央企业全面开展管理提升活动，而精益作为提升企业管理水平最有效力的方法，已经受到越来越多企业重视；
（3） 精益起源于福特流水线和丰田生产方式，在上个世纪九十年代末开始在国内兴起。迄今，已有不少企业建立起了适合自己的精益模式，但仍有更多的企业刚刚起步，甚至尚未听说过精益或正准备导入精益；
（4） 对很多初步了解了精益、准备推行精益的企业来讲，急需要一套有效的方法和可行的思路以解其困惑。
为此，本文结合笔者在咨询行业多年的咨询经验与实施的方法论，简要介绍了系统开展精益的思路，并提供一些成功企业的精益模式，以期能给那些准备开展精益的企业以点滴启示。
推行精益的基本原理和原则
中高管理层思想转变
在企业发展顺风顺水的时候，很少有企业会考虑到引入精益以求变革。换言之，企业导入精益需要一个好的契机，如残酷市场环境造成企业盈利持续下降、交货不及时迫切需要提升产能、质量问题突出导致大量客户报怨、投诉甚至索赔等，这些都是企业决定进行精益变革的重要诱因。
在遇到困境的时候，企业会思考谋求改变，此时企业迫切需要一位高瞻远瞩的高层领导倡导精益，对企业中高层开展全面的精益思想的培训和引领，统一企业中高层管理者的思想认识，让核心管理层在企业“要不要导入精益、如何导入精益”这些根本问题上达成共识。
示范区效应
世界上最难的事之一，莫过于改变人的思想。仅仅通过培训和参观考察是不够的。很多人会以企业的环境不一样、产品不一样、人员素质不一样为借口，总而言之，就是不认同精益适合自己的企业。
成功的经验和做法是，建立企业自己的精益示范区，通过在选定示范区快速实施精益，给示范区带来明显的变化和成果；并将取得的成果进行总结、发表、宣传，给企业内部对精益尚持怀疑态度的管理者以变革的信心。
正向引导与激励
“人之过也，各于其党，观过，斯知仁矣”《论语·里仁》。通过观察一个人的过错尚且能发现他的优点，而国内企业日常管理中，更多采用的是以罚为主的负向激励，这对员工自信心的培养和积极性的调动没有太多帮助，反而使员工产生不满情绪，对员工的发展、企业的文化和精益的推行都百害而无一利。
现代最负盛名的激励理论，无论是马斯洛层次需求理论还是郝茨伯格的双因素理论，均是倡导通过满足的员工需求的角度，正向引导和激励员工，以提升其业绩。
实践证明，以正向激励为主的激励方式更有利于全员参与氛围的营造，更有利于精益的推行。
以质量、成本、交付期（QCD）为关键绩效指标（KPI）的团队绩效模式
企业传统管理方式有以下特点：
（1） 职能部室对生产现场进行“管理”和考核，如制定和下达规章制度和要求，对生产部门进行检查、考核等；
（2） 责任落到个人身上，考核指标针对单个部门或小团体，如现场的质量指标，仅由生产班组或车间负责，忽视了任何一个指标的达成，需要相关方的配合和支持；
（3） 考核指标很多，但多是定性的评价，难以操作，最终多是迫于压力而平衡各个部门的利益，如某企业采用双文明考核，其实施的结果是，考核部门迫于压力，每次都要平衡各方利益，反映不出个人或部门真实客观的表现。
上述问题造成的后果是，
（1） 职能部室高高在上，对生产车间进行评价和考核；
（2） 生产车间受到来自生产、设备、质量、安全等职能部室的多头管理和考核，苦不堪言，在出现问题时，却难以得到现场职能部室的快速响应和支持，结果是一个小问题，都要等待很长时间解决，更多的情况是由于生产车间人员能力有限，很多问题得不到根本解决，临时解决，重复发生；
（3） 考核指标不合理，负责考核的部门压力大，而每次考核的结果都不能让大家满意；
（4） 部门之间缺少协作，流程不畅。
那如何才能调动职能部室的积极性，积极参与改善、支持和服务生产现场呢？关键绩效指标体系该如何建立？
借鉴经验和优秀企业的案例，提出以下建议供企业参考：
（1） 围绕质量、成本和交货(Q、C、D)建立定量的关键绩效指标体系(KPI)；
（2） 所有干系部门按权重对相关指标负责，如某一车间的质量指标，应由车间、质量部和工艺部按关联程度转化成权重，共同负责；
（3） 中高层管理者的绩效考核指标，由其所在部门的指标派生产生，例如，质量部的相关指标包括有车间A的一次通过率和准时交货率、车间B的一次通过率和准时交货率等，那这些指标的结果就是质量部中高层管理者的绩效评价依据；
（4） 指标过程监控并目视化，对异常进行根本原因分析和对策；
（5） 考核不是目的，重点是通过考核，使得出现问题时，相关部门能快速的协作并杜绝。
全员参与的改善提案活动
推行精益的目的是什么？有人认为是为了某位高层领导，或者为了企业效益，这些片面地理解精益如果形成一定的气候，对推进精益来说是极为有害的。真正精益的目的应该是员工、企业、客户三方共赢的：一方面通过推行精益，企业各方面指标得到改善，企业竞争力加强；另一方面，员工得到了不同层次需求的满足，如收入的提高、个人能力或职位的提升、领导的认可、劳动负荷的降低、工作关系的改善等，另外，企业的客户也能从企业的精益推进中获得质量、成本、交付期等方面的改善带来的长期好处，从而带来客户的满意度的提升。
真正理解了推行了精益的目的，自然不难把全员的积极性调动起来。而调动全员积极性的最好的方法就是改善提案制度。企业推行改善提案制度，应注意以下问题：
（1） 明确提出改善提案的意义，不仅为了企业，也为了员工自身的成长和客户的满意；
（2） 提案流程简单清晰，让一般员工一看便懂；
（3） 提案的评价标准简单、合理、公开、量化；
（4） 提案的奖励形式丰富多彩，如季度抽奖、物质奖励、荣誉奖励、聚餐、旅游等等；
（5） 为了能保证员工的广泛参与和提出高质量的提案，需要给员工广泛的精益基础工具和方法的培训。
（6） 总经理参与表彰大会，并向优秀提案者和年度优秀改善团队颁奖。
注重人才的培养
在精益刚引入中国的时候，大家更多的关注精益的工具、方法和技术。通过多年的经验和大量的咨询案例来看，仅仅教给企业工具方法，效果只能维持时间很短，一旦力推精益的高层领导变化，精益的推进将止步不前。现在越来越多的企业也开始意识到内部精益人才培养的重要性，他们是企业精益推进的DNA，是企业内部精益的传播者，也是企业各方面持续改进的纽带，他们是精益长期推进并不断改善的基石。
推行精益的过程本身就是人才培养的过程，任何一个问题和需求都可能成为一个改善机会，在改善的过程中，团队成员之间相互学习和实践，得到共同的成长。
尊重人性和持续改进的企业文化
丰田生产方式的精髓是形成尊重人性和持续改进的企业文化。企业在推行精益的时候，应结合自己的实际情况，借鉴精益的工具和方法，建立起适合自己的标准和规则，并营造和秉承尊重人性和持续改进的企业文化。
精益推进的成功模式
在推行精益的模式上，很多优秀的企业为我们提供了成功的经验和案例，如西门子、三星、卡特彼勒等相继结合自己的实际情况，总结出了适合本企业内部特点的精益生产方式。爱波瑞是中国国内最大的精益管理咨询公司，爱波瑞率先开发的“点、线、面、体”精益推进模式和方法论已为众多国内企业广泛运用，取得了较好的实施效果。
西门子精益推行模式
西门子首先实施了改善提案制度，通过大量的培训，培养了员工的寻找问题和解决问题的能力，并辅以积极的正向物质和精神激励，调动了员工的积极性，为后续示范区的建立、持续改善项目的开展奠定了基础，初步形成了自主持续改进的文化。
归纳起来，其精益的推行可分为个人自发的改善提案活动、小组活动和西门子生产方式三个阶段。根据课题的范围和大小，精益活动的形式分为改善提案活动、小组活动、持续改进项目（战略、经营等的大课题项目）三类，这三类活动的成果均转化为改善提案，以改善提案的评价标准进行评价和奖励。
注：SPS(Siemens Production System, 即西门子生产方式)
卡特彼勒精益之路
卡特彼勒公司的精益生产之路始于上世纪八十年代初期，并于1990年出版了 《卡特彼勒公司竞争运营策略(Caterpillar Strategies for Competitive Operations)》一书以供全公司上下参考。该书提倡推动如下12项准时化生产原则：
持续的现金流
拉动式补给
有顺序的交付
客户订单流程整合
库存管理
交付点使用
安全
持续流程改进
认证
模块化设计
零件数的减少
系统整合
因为没有一个集中的组织机构来规划和执行，以上原则实施起来不大顺畅，有时还阻力重重。另外，公司认识到要推动以上营运原则，关键还得有配套的管理和文化变革一同跟进才行。于是，2005年公司决定成立卡特彼勒生产系统(CPS)事业部来集中在全企业范围内协调和推动精益生产标准化工作。该事业部由一个副总裁牵头并直接对董事长兼执行总裁负责。CPS事业部成立初期，首先对精益标杆企业进行了调研，通过实践和不断完善，最终形成了卡特彼勒生产系统。
爱波瑞点线面体推进模式
作为国内最早的精益管理咨询公司，爱波瑞于2009年率先提出了企业推行精益的点、线、面、体四阶段模式，即精益现场、精益制造、精益管理和精益企业的点、线、面、体四阶段精益推进模式。
（1） 精益现场：通过建立示范区，树立企业变革的信心；
（2） 精益制造：推广示范区成果，并以计划、技术和成本为主线，将企业生产制造系统打造成一个有机的联合体；
（3） 精益管理：以职能部室为主，围绕流程，建立服务于生产现场的系统；
（4） 精益企业：将精益延伸至企业的上下游，并秉承持续改进和尊重人性的原则，建立起精益企业文化。
迄今，此模式已帮助国内很多企业成功导入精益，取得了明显效果，逐步形成了持续改进的文化，如中国南车、沈阳鼓风机、中航工业、中国兵装等集团下属企业。
总结
通过总结分析笔者所指导过的企业，以及与国内外实施长期精益的咨询专家与企业家的交流，国内外大多数企业的推行精益的模式基本上符合上述原理和原则，笔者有理由相信，对于其他尚未接触或即将推行精益的企业，本文所列举的原理和原则及案例，在一定程度上会给予帮助。当然，企业不同，产品与企业文化也各不相同，因此在推行精益的方式的具体细节和手法上，也要进行相应调整，因地制宜。
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