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2009年7月19日，市中区委、区政府下文，成立“济宁市霍家街小学总校”、“济宁市实验小学总校”。总校成立后，在加强管理的基础上，我们一直在认真思考“名校集团化”办学模式的命题；通过网络查询、学习，并借鉴外地“名校集团化”办学的成功经验，我们对“名校集团化”办学也有了较进一步的认识。
一、何谓“名校集团化”办学？
“名校集团化”办学是一种为实现优质教育资源最大化，以“紧密型教育集团”为主要模式，通过老牌名校（核心学校）输出文化、管理、师资等资源，使新建学校、薄弱学校等迅速提升办学水平的办学模式。简而言之，“名校集团化”办学就是使“名校+新校”生成“新校=名校”、从“名校+薄弱校”生成“薄弱校=名校”，以此为老百姓提供优质、平价的基础教育。
二、对我区教育现状的基本认识
无庸置疑，市中区教育与全市其他县市区相比无论是从其体量还是从其质量上说，优质教育资源独一无二、区位优势得天独厚、教育生态相对和谐，中区教育的基础是雄厚的，这为“教育强区”奠定了坚实的基础。
但是，与发达地区的教育相比，与人民群众日益增长的对优质教育资源的期盼相比，我区教育还存在某些不足，主要表现在：
第一，优质教育资源布局不够合理。比如，霍家街小学和东门小学，实验小学和枣店阁小学等构成的所谓的“名校群”过于集中，这大大削弱了名校的“辐射”面，造成在这一学区优质教育资源的过剩，另一学区优质教育资源的严重不足，势必导致择校现象屡禁不止甚至愈演愈烈。
第二，办学成本虚耗现象比较严重。由于我市城区快速发展，居民住宅区东扩南进西跨北延，城市入住人口膨胀。这些新入住人口子女上学往往存在择校问题，这就造成部分学校生源爆满而师资不足，满负荷地艰难运行；而部分边缘薄弱学校吃不饱，在不温不火地办学，生源稀少而师资过剩超编现象比较明显。在小学尤为突出。
第三，“名师名校长”双名工程推进不够快。在调研中，我们深刻地感受到：有思想、有能力的校长对一所学校的成长和引领是至关重要的。可以说，我们不缺设备、不缺生源，我们最稀缺的是人才，尤其是造就一大批名师名校长成为当务之急。
三、中区经济社会的发展呼唤教育创新发展
市中区是济宁市的主城区，总面积381平方公里，总人口56.4万。现辖有公办中小学57所，在校学生53000多人，是济宁市名副其实的教育大区。
随着我市构建都市型现代化大城市发展战略框架的拉开和我区“以打造区域性现代商务商贸中心、现代物流中心、金融中心、游客集散中心和创新型低碳工业示范区、都市型生态农业示范区为战略定位，按照“一个高于、三个先于”要求，着力实施双城同建、项目带动、科教优先、创新发展战略”目标的提出实施，各项工程的蓬勃在建，“再造一个新中区”将很快成为现实！因此，我区学校布局调整、优质教育资源的培植迫在眉睫。
四、“名校集团化”办学模式的选择
“名校集团化”办学的基本思路是：通过区域、学校、教师三个不同的层面的整体构建，突破差异，逐步实现优质教育资源的多向联合，达到义务教育办学水平的整体提高。
适合的才是合理的。只有适应人民群众个性化需要的、突出差异性的集团化办学模式才是合适、合理的集团化办学模式。实施“名校集团化”办学，就是以名校为龙头，通过名校输出品牌、办学理念、管理方式、干部和优秀教师等办法，带动新办学校、相对薄弱学校共同发展，迅速提高办学水平和教育质量，由点到面推进各种办学模式的形成。
1、“名校＋新校”模式。今后由政府投资或开发商新建学校，原则上只建新学校，不取新校名，不挂新校牌，实行“紧密型单法人”制，由名校来管理，实现政府教育投入的社会效益和经济效益最大化、最优化。
2、“名校＋弱校”模式。通过名校对一所甚至多所相对薄弱学校的重组或联盟，以较为“松散型多法人”样式，形成连锁办学，在连锁办学比较成熟的情况下相继成立教育集团，走向“紧密型单法人”样式。此时，名校通过实体输出文化、师资、管理等方式，以“名校带弱校”的办学模式。借鉴江浙成功经验，此种办学模式可以试行“紧密型单法人”制，名校校长为“集团”总校长、加盟学校校长为本校校长同时，兼任“集团”分管校长，“集团”内在人财物等方面统一配置。
3、“优质初中+小学（九年一贯制）”模式。通过布局调整，整合现有教育资源，一是实现中学和小学“强强联合”或一拖多，扩大名校品牌效应。二是以“中学带小学”，小学可以是一所或多所，从而有效地消除中小学衔接上的耗费，促进全学段整体教育品质的提升。
从我校目前情况来看，最可行的是前两种模式。
五、“名校集团化”办学的条件
名校最重要的是拥有优质的软件，它包括先进的办学理念、优质的学校管理、深厚的文化底蕴、良好的校风校貌、优质的教育质量、良好的办学效益，以及一个优秀的校长和一支过硬的教师队伍。优秀的学校文化是学校的根本和灵魂，丰厚的内涵是学校持续发展的永恒动力，发展内涵，是学校建设的核心。教师队伍是学校的关键。名校培养名师，名师造就名校。赢得教师才能赢得教育，教师专业化建设是学校保持可持续发展的根本，建设一支具有优良师德、胜任现代教育教学工作，具有现代教育理念，适应教育改革和发展需要的师资队伍是学校的重要基础。
六、对市中区实施“名校集团化”办学的几点建议
1、区委区政府高度重视，加大政策扶持力度。
用非常之手段，做“名校集团化”办学这一非常之大事。比如，成立以区委区政府分管领导挂帅的“名校集团化”办学的领导小组，出台《市中区“名校集团化”办学实施意见》，在教育经费、职称和评优、教育机制方面给出明文规定优惠和倾斜政策，并把“名校集团化”办学列入发展规划之中。要大力开展“名校集团化”办学行动研究，边研究边实践边完善。出台“名校集团化”办学的章程，对“名校集团化”办学的领导机制、经费投入、师资有效配置等做出科学合理的规定，防止优质资源因集团化而被稀释。
2、构建“名校集团化”办学有效运行机制，建立现代学校制度。
——建立现代学校制度。取消学校实际存在的行政级别和行政化管理模式，提倡教育家办学，使学校和校长去衙门气和官僚化，强化督导和服务，让学校静心办学！
——“名校集团化”办学应实行“扁平化管理”机制。名校集团学校实行的是“条条管理，块块落实，条块结合，统筹协调”的管理模式。比如，杭州十五中教育集团下属浙江大学附属初中、西溪中学、钱塘外语学校初中部3所学校，总校长计国勇全面负责，统筹协调。副总校长王燕、廖忠祥、程芳则从线上分别分管整个集团的德育、后勤和教学工作。但从块上他们3位分别又是浙江大学附属初中、西溪中学、钱塘外语学校初中部的总负责人。下属3所学校只设中层部门，管理的重心完全放在各下属学校的年级组和教研组。扁平化的管理网络，保证了集团的高效运作。目前，霍家街小学总校三个校区的管理采用了这种形式，这种管理模式已实践了一年多。
——形成干部、教师常态、有序的流动机制，均衡人力资源。依据教师年龄结构、职称结构、新老比例、骨干与普通的比例等，定期实现不同层次干部、教师的流动，为优质师资共享打开绿色通道。杭州市西湖区的做法是：每学年确定10%左右的教师合理流动。同时，对中层干部实行聘任制，采取集团聘任，各校区轮流使用，校级干部也2至3年流动一次。最后在分配制度上实行统筹安排，保证利益均衡，在奖金分配、福利待遇和评职评优等方面对下属学校一视同仁。
3、大力实施“名师名校长”双名工程，重视和广纳人才，构筑“名校集团化”办学的人才高地。
对名校长的培养，要建设“校长共同体”：一是让所有的校长都成为有思想、有作为的校长；二是让所有的校长所领导的学校都成为有特色、有文化的学校。在师资建设方面，紧紧抓住培养、使用、提高三个环节，提倡教学与实践相结合、教学与科研相结合，催生成果。发挥名师资源的辐射效应，培养一批有潜质的优秀中青年教师，使之成为学习型、研究型、专家型骨干教师。
4、谋求特色发展，形成群峰竞起局面。
“名校集团化”办学决不能以母校的特色去同化、消弭加盟学校的原有特色，决不是“千校一面”，而是“优质”的多样化，是学校文化的融合互通，是“各种类型、各种特色、各种层次”的学校均衡优质发展。一是实施高效、务实的校本研修，找到学校独特的文化生长点，进一步挖掘学校文化内涵，打造特色鲜明的学校品牌，形成一校一品。二是创新优质教育集团化发展的管理模式。实现弱弱携手、强弱牵手、强强联手，形成教育合力。逐步增强学校的吸引力，提高学校的知名度，努力满足人民群众日益增长的对优质教育的需求。
实施“名校集团化”办学是一项极为复杂的系统工程，涉及到学校、家庭、社会各个方面、各个领域，必须科学有效、积极稳妥。虽然实施“名校集团化”办学能有效拉长优质教育资源的价值链，实事也证明，一定规模的“集团化”，不会导致“稀释优质教育资源”的后果，但是怎样使“名校集团化”走向“集团化名校”却任重道远，还有待于我们在实践中去研究和探索。
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