苹果销售秘密培训手册

当新员工入职时，苹果会事无巨细地告诉他们应该如何去工作的每一个细节。 最近，我们从头至尾地阅读了这份苹果员工的秘密培训手册。它向我们打开一 扇了深入了解苹果公司文化的窗口，各种营销心理战术、语言掌控、角色扮演的 技巧都在其中，很多细节你可能之前都闻所未闻。

我们拿到的《天才培训手册》是最新版本，它涵盖了苹果公司所有奇怪的“要” 和“不要”的规定，具体到哪些词汇你不能使用，还告诉你如何识别与利用人的 情绪。这本手册几乎可以作为机器人学校中“人性学”的入门教材，在苹果公司， 这还是一本详尽地指导店员如何理解顾客并让他们感觉愉悦的手册。事实证 明，高明的销售手法比不上与顾客的情感共鸣——这本手册几乎所有的篇幅都 用于讲解同情术、安慰术、如何让顾客高兴、如何化解“天才吧”里的冲突场面， 当然，这都是建立在一旦顾客高兴了，自然会产生购买意向的前提下。不管苹果专卖店如何努力把自己打扮成某种欢快 的、志同道合的粉丝俱乐部，它首先仍然 是一家商店。不同的是，它是一家为了给 你留个好印象而在背后费尽心思的商店。

天才训练营

在成为穿上蓝色衬衫，佩戴“天才”胸 牌的苹果员工之前，你必须通过一个严 苛且复杂的定期培训。入职训练为期14 天，你必须完成诸如“使用诊断服务” （Using Diagnostic Services）、“组件隔 离”(Component Isolation) 与“同理心的 力量”(The Power of Empathy) 等项目的 学习。如果你发现项目中的非技术部分 完全盖过了技术部分，那么，你便接触到 了苹果天才培训的核心：通过建立自助 学习小组，员工要完成一系列技能层面 与心理学知识的学习。

训练营的目的是为了让你具备“天才” 的所有基本素质，培训手册的第7 页列 出了员工“要做什么”和“怎样做”的内 容。“天才”员工的工作职责是什么？引 导。如何引导（顾客）？要温文尔雅；要 有主人翁精神；要学会换位思考；要向 顾客提出建议；要有说服力；争取让顾 客点头；尊重顾客。尽管措辞嗦，但 其基本理念非常简单：充满同情心但维 持强势、不强人所难但有说服力，整个 过程中要注意与顾客产生共鸣，最后把 交易敲定。

无需讳言，这是心理训练。比起去那些 大型零售商店所受的折磨，苹果专卖店 之旅轻松多了，店员们都乐于助人，而 且知识渊博。没有销售配额的压力，他 们工作中最重要的部分仅仅是让顾客 感觉开心。但是，记住，你并不是在一家 SPA会馆，你身处一个买卖商品的零售店， 你最终也必须为你的快乐感买单。手册 里就这样写到：“苹果专卖店中的每个人 都是销售过程的一部分。”

销售是一场美好的战斗

尽管培训的内容通常比较肤浅，苹果还是给新天才们提供了大量能应用于实 战的快速指南。手册的第39 页告诉你 “销售的乐趣”，具体方法都列举在“天 才的技能、行为与价值观清单”里。销 售是一门科学，苹果把它总结为5 个关 键词：接近（Approach）、了解（Probe）、 展示（Present）、倾听（Listen）、终 结（End）。换句话说，一旦有顾客走进 苹果商店，苹果店员应该上前，让他们 如实说出自己对新电脑的渴望、不放心 的地方和刚性需求，然后向他们提供产 品型录，倾听他们的声音，最后让顾客 觉得最终的决定都是他们自主做出的。 手册反对强人所难，但它也宣扬一种令 人不安的推销术：每个苹果顾客都应当 觉得自己是决策者，而事实上，其实是 天才们在向他们灌输潜意识。

对每个苹果人来说，这部手册提出了一 系列格言：“我们引导每一次交流”、“我 们努力激发灵感”、“我们丰富顾客的生 活”、“我们主动出击，让一切进展顺利”。 这些东西一旦消化，可能会让新员工觉 得他们刚刚与北约维和部队签署了协议， 而不是只个商场专卖店。

同理心

“同理心”一词在培训手册中出现了 无数次，这是成为“天才”员工的必要 条件。手册鼓励员工“穿上别人的鞋子 走上一英里”，并假定走完这一英里时， 顾客正在刷卡机上刷信用卡。手册用粗 体字告知员工，“同理心就是让顾客感 到，你能体会到他们内心的感受”。员 工不能向顾客直接道歉。如果有人因为 硬盘烧焦哭着走进专卖店，她不会得到 直接的安慰，因为手册里规定，“不要 为业务或技术上的差错道歉”，正确的 做法是对顾客的经历和情绪表示遗憾。 而遗憾最好也使用迂回的方式表达，比 如，用“我很抱歉你感到难过”或者“你 碰到的这个硬盘事故太糟糕了”之类的 话。当然，这相当于在争吵中向女友表 示，“我很抱歉你那么觉得”，而不是为 做过的事道歉。

当顾客的iPad 摔坏或者iPhone 摔碎时， 与其坦承它们的缺陷，店员们通常会用 如下3 个以F 开头的词：即Feel（感觉）、 Felt（以前觉得）以及Found（发现）迂回 地解决问题，尤其是当顾客本身弄错了 或者接收到错误讯息时，这3 个词特别 有效。例如：顾客：这台Mac 太贵了。 “天才”：我能理解你为何有这样的感觉。我以 前也觉得这个价格的确有点高，不过考虑到它内 置的所有软件与处理能力，我发现它确实物有 所值。

这种处理方式非常聪明，员工与顾客进 行了角色互换。他们达成了互相理解，并 且其实那台笔记本不太贵。至少，店员 们是这么觉得的，而顾客最终也会理解 并接受这一想法。

接着，手册在后面一页为每个培训生与 练习搭档提供了20 种应用这3 个F 的 角色扮演场景。

察言观色

手册45 页的内容也许能成为外星人侵 同理心，就是站在对方立场设身处地思考的 一种方式。即于人际交往过程中，能够体会 他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受， 并站在他人的角度思考和处理问题。

略地球指南，因为它能帮助任何不了解 人类的物种理解人类肢体语言蕴含的 情感波动。手册将手势清楚地分为“积 极的”与“消极的”两种，然后再仔细分类， 通读下来，没有任何社交常识的人都能 了解“翻白眼”是“无聊”的信号，“微笑” 表示“接纳”，使用“椅子的靠背作为庇护” 明显是“戒备”的信号，“交叉脚踝和握 紧拳头”也是如此。其他动作的含义或 许没那么明显，“咯咯笑”等同于自信，“敞 开外套”也表示“接纳”， “揉鼻子”暗示“质 疑或怀疑”。建议：当你正在和苹果专卖 店的新员工交谈时，不要“把手放在臀部” 或者“斜视”，手放臀部代表攻击性强， 斜视表示疑心重。

注意言辞

否定顾客是员工不可饶恕的错误。手册 第80 页指出，苹果禁止员工与顾客产生 分歧，因为这种行为与同理心相违背。 面对顾客，纠正错误或者解释疑惑应该 用“原来是”这个词组，苹果认为这能“让 你从问题中脱身”，并且让真相看似不 经意地出现。例如，在第82 页：顾客：这款操作系统不兼容。 “天才”：你这么觉得，对吗？原来换成这个版 本之后就兼容了。

这的确是高级的策略，苹果总是用各种 委婉的办法表示顾客永远是对的。然而， 第30页中列举了一系列不能使用的词汇。 手册解释说，“苹果售后服务的法律顾 问确定员工与顾客讨论产品时应该避免 使用这些词汇。”

你的电脑崩溃了吗？不，它“停止响应了”。 永远不要说“崩溃”这个词。

某些苹果软件出现BUG 了怎么办？错！软件 遇到了一个“问题”、“状况”或者“情况”。 你不是“解决”了一个问题，而是“减轻”了问题。 没有苹果产品会“发烫”，它们最多只是“变暖”。 把“灾难”换成“问题”，也许能让惶恐 的顾客冷静下来，但其实这样做只不过 是对问题的掩饰，消除了那些真正描述 问题的语言，从而很可能也无法更有针 对性的解决问题。因为电脑有时的确会 出现BUG，笔记本的确会过热并且崩溃。

同事之间的坦率交流

制度内的消极攻击被苹果描述为同事之 间的坦率交流。手册58 页，它是“每天 进行的、具有积极意义的、开诚布公的 对话”，这看起来不像是在“告诉人们 他们犯错了”，不过它其实就是这样。 这种语言模式是天才展现同理心和主 观能动性的典型表现。第60 页记载了2 个苹果员工之间的真实对话：“嗨！哥们！我刚才偶然听到你与顾客的上一次 对话，我有些想法，你现在有空吗？” “嗯，有的。”

“你刚才解决顾客iPhone 的问题做的非常好。 不过我觉得是你与顾客对话的语速有些过快。 感觉你一个人在控制着局面，而顾客还有其他的 问题没有解决。”

几分钟之后： “谢谢你听取我的建议。以后，如果你需要帮 助时请跟我说一声，遇到相同的问题也可以请 教我。” “谢谢你的建议！”

我询问了几位前苹果员工这种角色扮演 中机器人式的对话是否在实际工作中发 生过“从未有过。”

“只在训练中出现过，从未在店里发生 过。”

“无所顾忌的建议的确令人生厌。如果 有人向我们提供那些所谓的‘大胆的 反馈’，我们会听取他的建议，不过之 后大都会有一种想给他一拳的冲动。 经理的建议更有效，因为他们的反馈更 有威信。”

“看似非常正常，不过当你回看视频时， 你可能会想，应该没人会这么说话。” 没有人会这么做。然而，在61 页，苹果 认为这种不近人情的对话“对于保持苹 果的零售文化以及个人发展十分必要”。

但是，把这种方式当做提升自我的途径 并不现实。实际上，那些报酬过低的一 线员工永远不可能像他们销售的那些闪 闪发光的消费电子一样精准地工作，手 册中的那些期待也很难完全实现。也许， 下次当店员们犯错时，我们也不应该太 过惊讶。

然而，不管天才们是严格按照手册行事 还是罔顾规章制度，或者游走在两者之 间，其实都无伤大雅。尽管脱离实际、 雄心勃勃、参差不齐，这套天才培训系 统确实奏效。它的效果优于以往任何的 培训体系，每家苹果专卖店的销售数据 就是铁证——也许这是因为产品自身的 吸引力；也许是因为那些狂热的粉丝； 再也许是因为那些穿着蓝色外套的销售 人员真的给我们留下了深刻的印象。