 经理人往往对企业使命了然于胸，说到个人目标却含糊空泛。更重要的是，很少有经理人能制订明确的计划，并把目标转化为行动。这令他们难以实现事业和生活上的抱负。因此，明确目标和鼓起勇气实现目标，是领导者最重要的自我发展要务。
如何将目标转化为影响力 “你生命中最重要的两个日子，一个是你出生的日子，一个是你知道自己为什么出生的日子。” ——马克·吐温 尽管越来越多的人认可目标的重要性，但依然存在一个大问题。我们曾经培训过数以千计来自各类组织的高管，也在哈佛商学院教过很多企业领导和学生。我们发现，只有不到20%的管理者对自己的个人目标有很清晰的认识，能具体说出目标的人更是凤毛麟角。他们可以清楚地说出企业的使命，但是当我们要求高管们描述个人目标时，他们通常泛泛而谈，说些空话——“帮别人变得更优秀”“保证成功”“向员工授权”。问题是他们中几乎没人有明确的计划，并把目标转化为行动。最终，他们禁锢了自己的雄心，大多无法实现事业和生活上的抱负。 我们的宗旨是帮助高管找到并明确自己的领导力目标，然后充分发挥目标的作用。我们的项目从一开始就涵盖了众多关于真我领导力的主题。不过最近几年，“目标”开始成为我们教学和培训的基石。高管们认为目标是促进他们在专业领域和日常生活中成长和深化个人影响力的关键。我们也相信，明确目标和鼓起勇气实现目标（我们称之为把目标转为影响力）是领导者最重要的自我发展任务。喜乐啤酒美国公司的董事兼CEO道尔夫·布林克跟我们一起合作时，明确地说出了一个绝对个性化的目标——“成为救国救民的一代武侠宗师”。这个目标反映出他对中国功夫电影的热爱，片中那些睿智、武功高强的勇士给了他灵感，同时他也意识到自己着迷于高风险的状况，这些因素令他勇于担当。他曾在极度困难的经济条件下为一项日渐衰败的传统业务制定了复兴战略。我们还见证了一位零售业务运营主管为了实现“艰难的突破性改变”，击败国际竞争对手，最终找到了自己的目标——“不管何人、何地、何种情况，都必须做到更好”。 什么是目标 大部分人入土时仍然带着未演奏过的人生乐章。 ——奥利弗·温戴尔·荷马 “你是谁”和“你的与众不同之处”决定了你的领导力目标。不管你是创业者还是《财富》世界500强的CEO，不管你是呼叫中心的接线员还是软件开发工程师，目标是你的品牌，是你必须要去实现的理想，是激励你向前的魔杖。目标无关乎你做什么，而是关乎你怎样做、为什么做。不论在什么地方就职，你都会发挥目标赋予你的力量和激情。尽管你会在不同的情形下、用不同的方式实现你的目标，但任何跟你亲近的人都能将之辨识出来，因为目标就是你的独特之处，也是别人离开你后最怀念你的那一点。 从核心来讲，你的领导力目标源于自我认知，也就是“你是谁”。目标不是一个你已经完成的项目清单：教育背景、工作经验、掌握的技能等。以我们自己为例：斯科特是一位拥有MBA学历和博士学位的陆军上校，但这不是他的目标，他的目标是“帮助其他人过更有意义的生活”。目标也不囿于你在目前工作单位或者所属机构的职业头衔。尼克的目标不是“管理真我领导力研究所”，这是他的工作，他的目标是“摇醒你，提醒你到家了”。从他还是个青少年时他就一直在做这件事。如果在波士顿到纽约的往返公交车上你旁边坐的是尼克，他绝对会摇醒你（象征性的）。他不自觉地就会这样做。 目标绝对不是用专业词汇堆砌出来的滴水不漏的说辞，比如“给我的团队授权，业绩表现突出，同时客户满意”。目标应该是具体化、个性化的，只跟你自己产生共鸣。它不必是宏图伟业（“拯救鲸鱼”或者“战胜饥荒”），也不必是你觉得本应做到的事情。目标是你不自觉就会去做的事。事实上，目标不一定要讨大家喜欢（“我要做人群中的荆棘，让他们无法停止前进的脚步！”）。 如何找到自己的目标 除了你自己，不要成为任何人。面对这个竭尽全力、不分昼夜想把你变成别人的世界，这样做意味着迎接人类最艰苦的战斗；永不停息，战斗到底。 ——E.E.卡明斯 要想找到你的领导力目标并不容易，如果我们都明确地知道自己为什么会处在今天这个位置，我们每天每分钟都在实现目标，事情就会简单得多。正如卡明斯所说，我们不停地接受信息轰炸（来自于父母、上司、管理大师、广告商、名人），外界告诉我们应该做什么样的人（更聪明、更强壮、更富有），告诉我们应该做什么样的领导（授权于他人、在幕后引导、真诚、分权）。在当今世界，想找出“你是谁”都非常困难，更不必说“做自己”。但是我们的经验表明，当你清楚地知道自己是谁时，接下来的一切都会自然而然地发生。 一些人很自然地因为内省而踏上从目标到影响力的旅程。其他人会觉得这个过程并不舒服，甚至容易产生焦虑，少部分人则对此冷眼相待。通过跟各种类型的领导者合作我们发现，即便是最持怀疑态度的人，也能从中找到自我价值和职业价值。我们跟一家跨国公司的高级律师合作时，他认为自己是“绝对不相信这种课程有用”的人，但后来他成为了我们坚定的支持者，并要求他的下属都来接受培训。“我从没读过关于自我探索的书，也不准备读。”他跟员工如是说，“但如果你想成为一名卓越的领导者，你必须知道自己的领导力目标。”要想让梦想家和怀疑者都参与其中，关键是既要提供展示个性的空间，又要提供循序渐进的实用指导。 首先你要发掘自己的人生故事，寻找共同脉络和主题。这么做的目的是定义你的本质、终身优势、价值和爱好——这些追求能给予你力量，带给你欢乐。我们用过多种提示方法，发现其中3种最为有效： ·在外界告诉你应该做什么和不应该做什么之前，也就是孩提时期，你最爱干什么？形容一下，谈谈你当时的感受。 ·告诉我们你人生中两次最具挑战的经历。它们对你产生了怎样的影响？ ·现在你生活中的爱好是否能帮助你体现自己的价值？ 我们强烈建议以小组的形式讨论这几个问题，因为我们发现人们难以自己定义领导力目标。如果没有可信的同事或者朋友当镜子的话，人们很难清晰地照出自己的形象。 这个环节结束后，你要尝试做一个清楚、简练的陈述：“我的领导力目标是——。”必须用自己的话来说。这些词语要能反映出你的本质，而且必须能敦促你采取行动。 下面来举几个高管的例子： 一位经理在谈及自己幼年感兴趣的事情时告诉我们，她在苏格兰的乡下长大，喜欢“探索”。一天，她和一个朋友决定去找青蛙。她们花了一天时间，一个池塘接一个池塘地找，翻遍了每一块石头。天黑之前，她终于发现了一只青蛙，她特别高兴。最终她的目标陈述是“总是找到青蛙！”这完全符合她当前企业研发部门高级副总裁的角色。 另一位高管用两段严酷的过往经历找到了自己的目标。第一段是生活经历：多年前，作为带着两个孩子的单亲妈妈，她沦落街头，无家可归，但她用自己的聪明才智重新站稳了脚跟。第二段经历是关于工作的：2008年金融危机时期，她眼睁睁看着公司业务在亚洲地区缩水，并被责成关闭该地区的旗舰店。在近乎绝望的就业环境中，她帮助每一位被辞退的员工在离职前找到了新工作。在跟小组成员讲述了自己的经历后，她把领导力目标从“坚持不懈、始终如一地促进自我成长和他人进步，实现卓越表现”改为“坚韧不拔，创造辉煌”。 当你回顾自己的经历时，会像这些高管一样看到一条贯穿始终的主线。顺着这条线，你就能发现自己的目标。 如何把目标转为行动 人生真正的快乐，在于对自我认同之崇高理想的不懈追求。 ——萧伯纳 作为一个领导者，确认自己的目标至关重要。但只是嘴上说说是不够的，你必须描绘出在你的世界里，实现这个目标将产生怎样的影响。跟语言相比，行动才是关键所在。当然，实际生活中任何人都不可能百分之百实现自己的目标。但是通过努力和精心的计划，我们可以更频繁、更有意识、更投入、更高效地完成目标。 从目标到影响力的计划跟传统的发展计划不同，主要反映在以下几个重要的方面：新计划针对的是领导力目标，而不是企业或者事业目标；它全面涉及事业和个人生活，而非只注重工作，却忽略家庭、个人兴趣和工作之外的承诺；它是一个记录，目标明确、语意深长，只针对自己而不是其他任何人；它帮助你预见实现目标（3~5年）的长期机遇，然后从那里倒推回来，帮你设立具体的目标（2年、1年、6个月、3个月、30天），最后一步步实现。 现在来看一个目标影响力计划的案例，这不是一个真实案例，想法来自几位曾经跟我们合作过的人。通过这个案例，我们能进一步了解这个过程。 第一步，当谈论毕生对航海的热爱时，理查德发现了自己的领导力目标。突然间，他就找到了一套能够重新定义对采购工作看法的经验和语言。 第二步，理查德的发展计划以目标陈述为基础：“利用一切资源在竞争中取胜。”做出这个目标陈述的原因是：研究表明，了解促进我们飞速发展的动力，能够提高我们实现远大目标的能力。 第三步，理查德利用目标陈述中的表达，说出了自己未来3~5年的目标。我们发现这个时间范围很合适。几年时间足够了，即便是最不爱幻想的管理者，也能想象到那时可实现的目标。而且时间段不是太长，能让人获得满足感。一个目标或许能把你引向一个顶级职位，比如像理查德那样最后成为全球采购经理。不过重点是你将如何做、你要成为什么样的领导。 第四步，开始考虑两年目标。在这个阶段，远大理想和现实开始融合。你将要承担怎样的新责任？你要怎样为长远作准备？请记得在规划时也要包括个人生活，因为你要在每个地方都充分实践你的目标。理查德的目标明确地涉及了他的家庭，他称之为“支持团队”。 第五步，设定一年目标，这通常是最难的。很多人会问：“如果我今天正在做的事情大多跟领导力目标无关怎么办？我怎么从现在这样变成理想的样子？”有两种方法可以解决这个问题：首先，考虑能否重写对工作的定义，或改变完成某些任务的方式，使之可以体现你的目标。比如，“让船能够经得起风浪”这句话帮助理查德看清了管理基础采购环节的意义。其次，考虑去做一些百分之百和你目标一致的事情。我们发现，大多数人可以花5%~10%的时间做一些让他们备感鼓舞、能帮助其他人发现自己长处的事。理查德的某个决定为全球战略采购作出了贡献，但这不是他“8小时工作”的一部分，而是受他自己的目标驱动。现在我们落实到更具体的细节。在接下来的6个月、3个月、30天，你要为实现1年期目标采取哪些重要步骤？几乎所有的管理学科都提到，从改变的热情落实到真正的创新，成功完成每个小细节都非常重要。细化你的步骤，但不要写下所有工作要求。根据你刚刚明确的领导力目标和雄心，列出最重要的事或者结果。你或许会注意到，一些任务不再像之前那样看起来那么紧要，反倒是被你不重视的事情应该优先处理。 最后，我们来看看把计划转为现实所需的一个关键关系。确定2~3个能帮助你更好地实现领导力目标的人。对理查德来说，人力资源经理莎拉和妻子吉尔是最佳人选，一个能够帮助他组队，另一个能做“支持团队”的队长。 高管们认为把目标转化为影响力的计划可以帮助他们在对待短期和长期目标时保持真我、激发勇气、坚持承诺、集中精力。当他们沮丧或者疲惫时，就会拿出这些计划看一看，提醒自己重温所要追求的目标和取得成功的方法。 最伟大的领导者对世界、行业、何事可为何事不可为都有自己的看法。他们个人的洞察创造了巨大的价值，产生了深远的影响，他们都有各自独特的领导力目标。要想成为一名真正高效的领导者，你也必须明确目标，付诸行动。 尼克·克雷格 斯科特·斯努克 柴茁 译 安健 校 |
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