反思领导力模型∣领导力发展的基石，还是牛角尖？ | HR沙龙百家专栏

领导力模型不是领导力发展的基石，甚至必要条件。大多数热衷于此的公司，都钻入了牛角尖，甚至是掉入了陷阱。

如何更好地培养管理人员是现实需求。在走过开卷有益的培训阶段之后，如何促进培训成果转化，避免“听起来激动、回去后一动不动”的结果，是很多企业想要解决的核心问题。

在此背景下，建立领导力模型，并通过“建模-测评-发展”的过程，提升培养活动的针对性和有效性，似乎成了不二之选。越来越多的公司热衷于建立领导力模型，并希望通过这一工作来破解培养的难题。

与此同时，一个尴尬的现实是，几乎90%以上建立领导力模型的公司，都没能真正有效地将其应用起来。这项原本被HR寄予厚望的工作，往往也成了HR的滑铁卢。

表面上看起来，很多优秀的企业也都建立了领导力模型，并将其作为领导力发展的基础。但这个最佳实践是陷阱。

简而言之，领导力模型不是领导力发展的必要条件。而且对于大部分企业来说，它是一个不折不扣的牛角尖。

归纳一下，领导力发展有三种方法。

一是基于行为的个人领导力发展。这也是很多企业希望的，通过培训等手段，切实改变管理者的行为。

问题是行为的改变非常困难。这需要两个条件：一是建立的模型要真正科学；二是培养手段要真正有效。这两个条件，绝大多数公司（咨询机构）都无法做到。

真正能做到这一点的，恐怕也只有DDI。其研究团队阵容强大，数十年专注于行为导向的评鉴与发展，并且有真正与行为要项“配套”的培训课程。真正在“行为”层面将模型与课程打通的，DDI应是首屈一指。

基于此，对于期望改变管理者行为的公司，就有两条建议：

1.不要动辄追求领导力模型的个性化。企业的确有独特的文化等，所以很多HR强调要建立符合自身特色的领导力模型。实际上没有太大必要。多花一些心思在应用环节。

2.不要动辄建模。与其劳神费力建立模型但最终束之高阁，不如挑选市场上的精品课程，“削足适履”，做好课程的落地和转化应用。

这两条建议看起来完全是“倒退”，但的确是凝结了很多经验教训。

二是基于领导力模型的组织领导力发展。有不少这样做的企业很成功，但它们的成功是个例，是孤本。绝大多数企业都无法学习。我们仔细来看。

以国内企业为例，采用这个套路最为成功的是华润集团。华润集团建立领导力模型，并以此设立了60班、70班、80班，项目设计也在不断改进中，设置“学习单元”，强调将学习和实践结合起来。

将领导力发展置于如此“显赫”的地位，甚至成为集团工作的核心，最重要的原因（甚至唯一原因）是集团董事长的高度重视。各种各样的活动都被冠以“领导力发展”的帽子。这样的现象在GE也有过。尤里奇曾在与明茨伯格的通信中就提到，GE的各种活动都冠以“群策群力”的帽子开展。

对于绝大部分企业而言，领导力发展还上升不到“一把手工程”的高度。因此这样将工作与学习完全混合的方式，缺乏了最高层的强有力推动，无法有效实现。如果HR部门过于大张旗鼓，在开始时把领导者的胃口吊的过高，就很难善始善终，一般都是虎头蛇尾。

另外，如果再近距离观察，在后期的学习活动中，前期花费了巨大财力物力建立的模型，基本就变成了学习主题或学习方向的指引，比如提升跨团队协同能力等。

它肯定有价值，但与前期投入相比，显然性价比很低。因为即使不做模型，也能够识别出公司需要重点改进的领域。建模反而有些多此一举，拐了一个大弯。

基于此，对于仍然希望建立领导力模型的公司而言，也有两点建议：

1.如果希望学习发展活动贴近业务，不需要建立领导力模型。

2.如果仍然希望建立模型，要看最高层对领导力发展的理解和重视程度。高层重视可以大张旗鼓，如果最高层兴趣一般，务必低调一点，把它作为普通的工具看待。

第三，也是最重要的一点：在很多优秀企业里，领导力模型从来就不是领导者培养的基石。

在这些企业当中，领导者培养采取的是更为务实、也更为有效的做法。公司沉淀形成的管理理念、工具和方法，是领导者培养的基础。

领导力模型最大的问题是不可避免的抽象。这使它与企业现实实践总是隔着一层。也让学习成果转化、学以致用成为突出的问题。

另外，领导力模型往往是专家们热衷的话题和语言。从企业最高层的角度，他们更关心公司上下能否形成统一的管理理念、套路和方法。比如联想从最早的“搭班子、定战略、带队伍”，到近年来力推的复盘，都是如此。

再比如中粮集团。尽管中粮也建立了领导力模型，但宁高宁一直强调“五步组合论”的管理逻辑和方法论，中粮的领导力课程体系也将“五步组合论”作为逻辑基础。领导力模型与五步组合论重叠的部分，是发展关注的重点。（后面再详细介绍）

丰田强调“要把培训员工胜任岗位工作与发展多才多艺的员工区分开来”。因此丰田的培训一直秉持务实的原则。在不同级别领导者的培训当中，管理工具是基础。丰田将外出参加注入CCL的领导力发展项目这样的活动，视为发展领导者的个人才艺。

基于管理体系和工具的培养，一方面在公司内部形成统一的管理套路和语言，另一方面则“消灭”了学以致用的问题。

当然，这样做的基础是公司有足够的管理实践沉淀。但对于HR而言，要反思是否着了“领导力模型”的道，而没有着眼于企业日常的管理活动。尽管采取行动学习等方式，但由于没有扎根于管理体系的基础上，领导力发展活动依然可能昙花一现。

真正有效的管理者培养，应该以管理方法传承为主，以领导力修炼为辅。很多企业把它弄反了。

作者：康至军

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