陆正耀：神州还没入局，专车行业都不能算开始

　当外界还在为滴滴和快的的合并而浮想联翩时，专车领域的另一个重量级玩家神州租车也已经在这一市场展开布局。但作为神州租车的董事局主席，陆正耀的野心远不止于此。

　　他和神州租车所代表的市场力量并没有在专车之战中冲在第一阵营，但凭借着跟竞争对手差异化的资源，向来高举高打的神州租车被视为最有可能跟平台型公司抗衡的力量。陆正耀本人的说法则更直接：“在专车这个领域，神州没有入局，这个行业都不能算开始。”

　　以下为陆正耀接受本刊专访时的采访节选：

　　从时间上来说，神州专车在专车领域是一个后来者，整体规划和布局是怎样的？

　　陆正耀：首先专车这个业务对神州来讲，肯定是一个战略级的业务，为什么呢？因为从神州来讲我们肯定在做整个出行的入口，所以你也看出来我们不和任何第三方进行合作，全部是靠直.销的形式通过广告来做。

　　专车业务为什么我们在1月份出来呢？之前外面吵吵得很热闹，那些做P2P的动不动就说来颠覆我们，超过我们。很多人都说你们出来说句话啊，你们到底什么态度啊？我们这个企业的风格我想你们都知道，一般不怎么说话，但我们内部对于新模式的研究调查以及论证都在做。不仅在做，而且做得非常透，非常细，这样的话能够把握整个行业的趋势，把握整个客户消费习惯的变化。我们推出的时间点应该是最佳的时间点。我们动作很大，要么不动，一动就全国60个城市同步启动这个项目。我们要么不做，要做就是最大的动作。包括租车当时也是一把就拉起来的。这个过程中也是有很多体验需要提高。

　　神州在出行入口方面的想法能详细讲一下吗？

　　陆正耀：在实现出行入口的想法方面，有些可能是从客户端（平台型公司）开始做，有些是从供给端（比如神州租车）开始做的。柳总关于喜马拉雅山南坡北坡的理论你们听过吧？未来肯定各个行业都有入口级的企业，而且这个入口一旦进来以后，可以延伸到其它领域。我们觉得衣食住行中，行是消费频次最高的，我们招股书的时候写到这一点，就是未来要做移动出行入口方面的综合提供商。

　　现在这个阶段专车的服务水平大概是怎样的？

　　陆正耀：从车型的标准化，服务的标准化以及司机的服务意识来看，总体看正面的评价居多。有一些比如App的流程，地图定位的准确性（需要完善）。像北京上海这种城市，第一步我们是希望五分钟之内车必须到你身边，第二步三分钟之内车必须到你身边。

　　这个也不是运营的问题，是热点的问题。不同时间的热点是不一样的。比如说情人节五点钟热点和八点钟热点一定不一样，前面是下班的地方，后面可能到了酒吧等等。这些数据积累还不够。

　　更多的我觉得还是一些流程性的东西。能做到这个水平还是蛮满意的，肯定离我们的目标还有差距。目前我给运营团队的评分六十到七十，刚刚及格，专车这个领域在我心目中至少要到九十分。

　　神州在全国范围的布局对目前的市场格局会有什么样的改变？

　　陆正耀：首先在专车这个市场，神州没有入局，这个行业都不能算开始，这是一定的。

　　有人说神州算是这个领域的正规军。

　　陆正耀：不仅仅是我们符合政府的要求，因为我们公司的战略在这里，我们的优势在这里。其实在专车领域神州跟其他公司就差半年左右，神州租车在租车领域也不是最早入局的，传统的有很多都是十年二十年。我们不需要是最早的。我们觉得现在（进入专车）时间完全来得及。在未来行业格局里，我觉得我们肯定是这个行业的主导力量。一定是最重要的主导力量！这个市场没有我们肯定不算开始。

　　BAT不管从资源上、流量上还是资金上面也是非常有影响力的，对此神州怎么看？

　　陆正耀：BAT更多的还是互联网企业，租车包括专车领域是非常典型的O2O，线上到线下的生意。线上和线下哪个重要？我们觉得两者一样重要，而且我觉得线下可能会更重要。神州租车在线下优势目前在中国市场没有任何一家可以比的，而且这个地位是不可撼动的。包括我们的成本结构，包括线上线下的布局，包括我们现在的牌照资源。

　　在线上方面，神州租车是一个技术背景极强的公司，我自身就是技术背景的。神州租车到今天最主要是靠创新出来的。所以我们对线上的东西是可以后补的。而线下资源是别人补不来的。这是第一个线上线下优势问题。

　　第二个资金问题，神州租车其实也是一个不错的上市公司，我们有资本平台，股权啊债务啊，我们的资产负债表可以撬动的财务杠杆很大，所以我觉得资金上我们没有任何的劣势。

　　第三点很重要的一点，我们很专注。在这个市场我们是最专注的。还有很重要的一点对客户的把握。其实最终就是两点，一点客户体验，一点是成本结构，我们觉得在这两点上，我们还是有非常强的优势。

　　我要强调的是这种体验不仅仅是APP的体验，更重要的是用车的体验。我们怎么看App这种渠道，我们觉得那就是购物环境，也就是我买这个东西，到底在苹果店买还是在中关村买，它重要吗？也重要，但是已经是第二重要了。现在在渠道上还有很重要的一点，就是还有很多人不用APP，打电话还是方便，我们可以满足更多的客户的选择，所以我的渠道更多元化，我觉得这些方面我们还是有优势。

　　刚才说到成本结构的优势，主要是体现在价格上面吗？

　　陆正耀：成本的结构会体现在价格上面，也会体现在烧钱上面。首先我们的用户端烧钱补贴，补到一定程度都是一样的，为什么呢？他们补了，我也要补，我补了他们也要补，最后不能比出租车更低，比出租车低政府是有意见的。因为专车做的还是差异化的市场。

　　所以在这个情况下成本结构就影响到你的供给端。我们现在的模式是固定一辆车，固定一个司机，看一天你跑多少单。我们的车一天加油钱在六百块钱左右，一天跑二十四、五单，一单成本是二十五块钱。而所有的平台模式，绝大多数还是私家车挂靠的。因为市场上（租赁牌照）资源不多。现在所有平台公司的补贴绝大多数是补贴私家车，因为要抢私家车的资源。而我们的补贴全部在用户端。这样我们在供给端的成本是固定的，而平台公司的成本可能是五十、一百、一百五，因为这几家在通过疯狂补贴来抢资源。

　　还有很重要一点，我的车源哪里来？两部分，一部分是长期的固定的专车，另外一部分我在短租车有很多闲散资源。比如周一到周四租车需求会低一些。另外从这辆车还回来，到下一单租出去，这是有闲散时间的。我把这部分资源全部利用起来，很多协同效益就体现出来了，所以这些方面都是成本优势里很重要的地方。

　　关于资金的问题，有人算过神州租车五个月融资大概有十几亿美金。

　　陆正耀：你们没看到的还有很多，国内银行的授信还有几十个亿。

这可以等同于神州在专车这块的资金投入？

　　陆正耀：我整个的资金是租车大盘的资金，我有租车业务要发展，要买车，我租车每一年还能创造不少的利润回来，在这基础上我会花一部分钱去买车租给专车。

　　外界对神州的重资产模式其实有比较多的声音，虽然有牌照和线下优势，但是要转变成更加互联网化的公司可能挑战很大？

　　陆正耀：我们内部讲，让子.弹飞，我们不着急。这个过程中我们多看多研究。我不是爱咋咋呼呼的人，我们也不是靠咋咋呼呼来吃饭的。活是干出来的，仗是打出来的。只有把别人打趴下了，才会赢得竞争对手的尊重，才能赢得市场的尊重。只有把价格结构、服务体验做到极致，才能赢得客户的尊重，这是我们大的文化。我们不在外面攻击竞争对手。

　　我们上市那天我说了一句话，任何模式我都会研究。有人动不动要颠覆我，要超过我，虽然听着蛮尖锐我们听着也觉得蛮好玩儿，现在的年轻人哪……但凡跟出行相关的，我们都有研究，而且研究得很深，我都不好意思告诉你有多深。

　　P2P的用车模式我们3、4月份就推出来，不仅要推，而且规模会更大。不做就不做，做就不是小打小闹。为什么我们不急呢？我们看这个模式就是一个租车附带补充的模式。我客户平台有了以后，拼车我们也会做，你们上下班如果有拼车就拼了，如果没拼车，又着急，怎么办？可能就专车了。拼车和P2P就是整个大的商业模式主模式底下的附属模式，就是一个附带品。当然专车是不一样的，专车是个主消费品。

　　现在专车市场的培育难度是不是比当时的租车市场要容易一些？

　　陆正耀：专车这个是现成的需求，租车是完全没有的需求。最起码我现在不用告诉大家什么是专车了，我只用告诉大家我的专车跟别人有什么不一样就好了，这个都是挺好的事情。其他几家有流量入口的优势，我们有车队资源的优势，我觉得我们这种优势是别人攻不破的，但是别人的优势我是可以补的。

　　我们预计2015年神州专车的新客户会达到5000万。今年一年之内新客户全部是免费体验，一人50块钱就25个亿。他们说我要砸25个亿，我说不止这么多，25个亿只是在新客户的发展方面，还有其它的市场投入。

　　你要花大钱？

　　陆正耀：肯定是花大钱。这是一个大钱的生意，这是一个入口级的业务。

　　专车业务跟租车业务比，从运营或者市场扩张上，有什么区别或者挑战呢？

　　陆正耀：首先面对的都是2C的生意，我觉得大的方面没有什么特别大的不一样，唯一不同的是我已经有了租车这么好的基础，花了这么大力气建网络团队，我们对客户习惯研究这么久，我觉得专车推广起来比租车简单得多得多得多得多。

　　在专车业务上，有哪些调整或者修正的过程吗？

　　陆正耀：所有的修正工作每天都在发生。我可以告诉你另外一个观点，刚才讲的颠覆、创新，我的观点是与其让别人颠覆，我自己把自己先颠覆掉。我们一定不会死抱着一种模式。我们在不断的调整，觉得有必要颠覆的时候，我们会彻底颠覆自己。

　　专车对租车还不能算是颠覆？

　　陆正耀：现在谈不上颠覆，这两个是互相补充的。我其实不喜欢颠覆这个词。

　　太绝对了？

　　陆正耀：也不是太绝对了，说这话的人只能说明他有极强的不安全感。为什么我觉得不可能颠覆？国外确实有这种企业，CEO高高在上，这个公司又不是自己的，会错失很多机会。我们是怎样一个企业？我们本身是一个创业型企业，而且就是我们自己的企业，我们天天研究战略，会等别人颠覆我？当然挺可悲的是资本市场有人也信。

　　过去半年专车比较热，但神州在这块还是比较低调，上市之后资本市场对神州未来的新业务或者行业变化的很敏感吧？

　　陆正耀：坦率讲，我的观点是他们着急我不着急。否则你的步伐就会被打乱，你受外界影响太多你自己的战略就不能实施到位。所以你走路不能老被外界冲撞，这个人推你一把，那个人推你一把，你就画龙了，效率就低了。如果被撞狠了有可能撞沟里头去了，所以节奏不能被打乱。

　　资本市场对专车业务的反应是？

　　陆正耀：整个反应是正面的。因为这个业务对神州租车来讲，是进攻型的防守策略。对资本市场来说，可攻可守。其实还是对原有业务的补充，因为新业务没出来之前，他们很担心，新模式对公司会有影响吗？媒体也都在写别人会把我们颠覆掉。现在新业务一出来不仅颠覆不了，而且进是可以攻的，退是可以守的。

　　怎么理解进可攻退可守？

　　陆正耀：其实就是合作模式。我们在研究这个项目到底怎么做的时候，一致的意见是这个项目必须得做，肯定要做，因为整个公司大的战略在这里。怎么做？要么自己做要么跟合作伙伴合作。自己做的话问题是什么？法规问题。当时法规还没有这么清楚，上市公司有法律风险会很麻烦。第二个经营风险问题。这个项目是个烧钱的项目，可能对神州租车的报表有非常大的影响。所以大家觉得还是应该采取合作的模式。但是合作怎么做呢？为什么和优车科技合作呢？因为是我们战略级的产品，不是投点钱就算了，所以我们需要对合作方有足够的影响力，要有独家的优先投资权。说白了，“进”就是做得好我往回.收，如果做得不好有风险，就可以控制。

　　现在总体上感觉是联合的时代，很多公司都在抱大腿，神州的业务相对来说独立性比较强。

　　陆正耀：我们等别人来抱我们大腿，但不能轻易抱别人大腿。首先我不是靠抱大腿来求生存，但是我们一样是开放的心态，可以合作，前提是有一定的协同效应、有公司文化的吻合性才行。我们也不排除跟别人做战略联盟，但也不一定要靠抱谁的大腿才能活下去。我们会研究外界，但是不会轻易被外界影响我们自己的步伐。我不会在乎别人怎么说，竞争对手怎么说，但我很在乎客户怎么说我。在微博最热的时候我都是不说话的，不说话还得挂在这里，天天在那找骂。

　　神州专车是否考虑过进入全球市场？

　　陆正耀：亚马逊等这么多家公司，为什么还不如阿里的市值大呢？中国整个单一市场的容量是大于全球市场的。专车这个业务我们也没有想国际化，租车我都没想国际化。因为在中国是好生意，在外国不一定是好生意，为什么？不同的市场环境是不一样的。