开发人力资源服务模式 | 商业评论网

提供世界级人力资源服务的企业明确地定义了他们将提供的服务以及提供每一项服务的方式。尽管提供人力资源服务是每个人力资源机构的核心职责，但许多的机构（尤其在中国）都未能正式建立人力资源服务战略。开发人力资源服务模式并不是操作型任务，而是战略性的决定，将会影响组织的发展和效率。在中国尤其如此，因近年来中国企业通过内部增长和并购方式取得大量的业务增长。快速的增长需要可扩展的程序和基础设施，而这得益于明确定义的人力资源服务模式的建立。

人力资源服务模式是人力资源有效性的重要基石——但是许多企业缺乏向客户提供人力资源服务的明确方式。

如果对重要客户需求没有清晰的认识，人力资源机构如何支持业务发展？

许多中国企业还在使用“一刀切”的服务模式，这种模式没有基于企业的业务目标来提供差异化的服务。而在发达国家和先进企业中广泛采用三支柱模型能够最大化人力资源服务价值以满足企业的业务需求。三支柱模型由三个元素组成：人力资源的领域专家，人力资源业务伙伴和人力资源共享服务。

根据2010年怡安翰威特大中华区人力资源有效性的调研，参加调研的企业中将近四分之一（27%）接受了以人力资源服务交付模式为基础的三支柱模型，该模型是有人力资源能够为企业内部的不同客户提供更有针对性的服务。数据显示许多中国本地企业需要重整其人力资源服务，以为内部客户提供更好的差异化服务。如果企业能够提供高质量的人力资源服务来满足业务需求，那么将有很好的机会来维持高增长率。近几年来，中国企业的发展证明了这点。

这项调研还显示，在中国接受了新模式的公司获得了更高的人力资源效率。公司拥有清晰定义的服务模式在很大程度上有更高的人力资源全值雇员（FTE）比和更宽的管控幅度，平均超过30%。这主要是取决于明确的角色界定，流程文件和更为有效的技术使用。

潜在的解决方案

你的公司拥有人力资源服务模式吗?

1． 类似于业务或营销策略设计，人力资源服务模式战略需要从客户的角度 护法。应全盘考虑人力资源客户的需求，整个人力资源服务设计应满足他们的期望。人力资源客户并不从HR职能方面而是从工作事项的角度思考；因此，应调整人力资源服务反映员工工作周期事件。

2．人力资源服务模式直接影响人力资源客户群体及他们的需求。人力资源客户群包括申请人、候选人、员工、经理、高级管理人员、退休人员、前员工和员工家属。

3．明确人力资源角色体系使人力资源领导层、领域专家及业务伙伴能够有效配合，从而提供优质的人力资源服务。三支柱模型的推广也需要具有明确角色和责任分工的人力资源服务模式。

4．向人力资源客户群体提供服务的方式：员工和经理自助服务，人力资源服务中心以及外包服务。为确保人力资源客户的问询和服务请求得到适当处理，应实施正式的问题升级和解决模式。

 

HR服务交付类型	服务交付描述
员工自助服务	■     在线查阅个人资料、福利登记以及薪资单 ■     休假申请和批准 ■     培训申请及批准；在线学习 ■     在线职位空缺公告和职位申请
经理自助服务	■     在线使用绩效管理和预算工具 ■     在线使用缺勤管理工具 ■     在线发布职位空缺公告 ■     在线规划培训课程 ■     获得人力资源报告
HR服务中心	■     客户支持——回答和解决问题、回应问询、管理呼叫和案例跟踪工具、交易处理、重大问题升级至领域专家（如有需要的话），解决由人力资源业务伙伴，本地人力资源员工和领域专家提出的问题 ■     人力资源方案支持——与领域专家合作将方案设计转变为交付、实施流程以支持方案的交付、跟踪和监控项目指导，进行新流程的试点测试 ■     监控人力资源服务交付——报告和分析流程/交付指标，向领域专家提供反馈，调整程序以实现持续提升 ■     合规性——与领域专家确认合规性问题，实施流程控制，监控流程的合规性，对不符合要求的进行改正
外包服务	■     事务处理和/或客户服务活动可以使用专门的资源，专门资源可以是内部的（如：企业内部拥有的资源），外包的（如：资源属于第三方供应商）或者是联合的（如：内部与第三方共同提供人力资源服务）。最适合外包服务的应该是那些大量的交易活动，事务处理活动，以及易标准化/集中化的，可定义或用文件证明的，以合规为导向，易自动化且不被认为是组织战略性问题的活动。

5．开发一个有效的人力资源服务模式应考虑以下的战略维度：

战略维度#1——区分客户

■  核心问题：不同的客户群体从人力资源部所得到服务的差异化程度如何？

战略维度#2——项目/政策标准化

核心问题：不同的客户群体从人力资源部所得到的差异化服务应在何种程度上区分？不同的地区或国家应提供不同的服务，如在新兴的市场与成熟的市场之间或者在不同的业务单元之间？ 

战略维度#3——集中化程度

核心问题：事务处理的人力资源工作在组织中需要以一致的方式来处理吗？这些服务的所处位置在何处？

战略维度#4——获取渠道和自动化

核心问题：应该向员工进行人力资源的操作流程与交易提供多少获取渠道？哪些渠道起主要作用，哪些次要呢？

战略维度#5——人才获取

核心问题：专用资源应在何种程度上执行管理或者客户服务活动？这些资源应为内部所有，外包或者两者共同拥有和管理？对于地理邻近的客户，这些服务应在何种程度上执行？

战略维度#6——技术运用

核心问题：EMC应保持使用HRMS的唯一例子吗？EMC应在何种程度上使用HRMS模式还是采用点解决方案？是否有倾向采用或者排斥第三方的解决方案？

确定企业人力资源部门在集中化/服务交付模式矩阵中的位置？

现今，许多中国企业通过集中与分散方式的结合、传统与在线交付服务并用来提供人力资源服务。怡安翰威特2010年大中华区人力资源有效性调查结果显示，参与调查的企业中将近四分之一（27%）采用了以三支柱模型为基础的人力资源服务模式。

为了使中国企业以一种更集中化的在线交付方式提供人力资源服务，必须重新思考如何提供服务。首先，为了更有效地支持业务的需要，企业需要明确其现在的定位以及将来的定位。下面是一些需要考虑的事项：

■  公司需要确定为人力资源客户提供高接触服务或者是低接触服务。高接触服务包含更传统的，面对面的服务，而低接触服务更多只依靠网络技术的服务。

■  标准的人力资源服务是集中的人力资源服务提供模式的前提。许多企业接受“有条件的自由”这一概念。在允许地区及/或业务单元适应条件满足当地需求的同时，对人力资本的流程与方案进行全球标准化。

■  基于组织的规模和地理上的扩张，集中的程度各不相同。通常的模式是建立多个区域人力资源服务中心以有效满足区域需求；然而，这仅在有足够的员工来支持多个中心运作的情况下才是可行的。

■  集中化的网络人力资源服务通常有多种渠道和包括员工和经理自主服务在内的高效的人力资源技术支持。

人力资源服务模型是人力资源转型之旅的关键组成部分

为了能给企业提供增值，人力资源部门应对客户及他们的需求有清晰的认识。开发人力资源服务模式，将客户的需求放在第一位，将确保人力资源专业人士向客户提供“合适”的人力资源服务。

本文由怡安翰威特授权刊登。