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3、效率(后台财务)：涉及的职责是日 常交易记录即会计核算与法定财务报告。在ERP系统运用日渐成熟和普遍的今天，此类职能对企业突出的作用表现为通过标准化和简化流程提高效率、缩短记账与 关账流程的时间、利用规模效应建立共享服务中心(FSSC, Financial Shared Service Center)或流程外包(BPO, BusinessProcess Offshoring)降低成本、提高会计信息产出效率。后台财务核算的岗位是众会计人士都熟悉的，需满足不相容岗位分离的内控原则，这里不做赘述。这里 只分享在欧美企业中共享服务中心的会计岗划分，已与ERP系统的业务循环趋同，亦即按业务流程分配会计岗位，而非传统的按科目性质排岗。例如从采购到付款 (Procure-to-Pay)组通常包括出纳、应付账款核算、费用报销核算、内部资金调拨交易处理;从销售到收款(Order-to-Cash)组通 常包括收入确认会计、应收账款会计;从总账到报告(Record-to-Report)组包括资产会计和总账会计，也包括多准则的财务报表调整、集团内部 往来清查、合并报表等集团会计岗位;若是制造业工厂还会有生产存货组(Production-to-Inventory)，包括成本会计和生产性存货核算岗。
从以上三类财务职能可以看出，在集团性的大公司里，细分财务专业职能使不能成为财务经理、财务总监的“专才”的职业进阶成为可能，也就 是在集团CFO以下，一名财会人可以沿着任何一条专才路线成长为所属细分领域的经理和总监：会计经理和会计总监、税务经理和税务总监、财务分析经理和财务 分析总监…… 这些经理或总监(特别是前台与中台财务职能)不一定带领团队，亦即头衔不是管理级别，更象征着专业技术级别。
所以，一名了解财务这三种专业领域的角色定位、懂得用人的财务总监和CFO通常不会要求负责成本核算的会计去分析产品盈利性和运营效率，也不会要求财务分析师们去记账，通常不会要求资金管理专员们去处理日常交易中银行票据的兑付，也不会要求银行出纳们分析解释企业资金头寸的变动。
不能不说在财务组织内，这三类财务职能要达到平衡是很困难的，特别是国内很多企业，财务会计核算人员还是占了绝大多数，甚至很多公司在业务规模已经发展大到一定程度后，前台财务与 中台财务的职能还是缺失的，即便是有，也只是担任财务管理岗位的人兼职做一些。这大概便是内资企业或者说新兴经济体国家企业的特点：追求规模的扩张，把蛋 糕做大，占据更多市场份额。在这种战略目标下，具体管理的着重点便体现为：关注营收，西方企业称之为top line(损益表的第一行)，而相对没那么关注利润，西方企业称之为bottom line(损益表的最后一行)，因为管理者的假设是：有收入就有利润。因此财务职能便没有被赋予做业务伙伴并支持经营决策的角色。
所以在中国大陆的财会人才市场上，貌似专才远没有通才吃香，因为成为专家人才固然也可获得高薪，但显然职位空缺太少了，所以很多财会人宁肯选择薪资一般但有大把空 缺的普通会计，也不选管理决策支持价值很高但空缺少的成本分析，宁选总会计师(Controller)也不选财务计划与分析经理(FP&A Manager)。殊不知，空缺岗位多，市场上人才也多，竞争也激烈，而且薪资平平，这也很正常，市场上这么多能干这事的人，为什么要给你高工资?然而， 据我所知，近年来一些大的集团公司对不同领域的“专才”的渴求愈加迫切。中国经济已经放缓了，市场蛋糕已经这么大了，竞争已经这么激烈了，关注top line已经不足以带来利润了，所以老板们明白：是时候向管理要效益了。所以财务职能渐渐被一些有见识的企业家重新定位了：你能不能别只事后记账出报表， 而能有些前瞻性的眼光给业务部门提些有价值的管理建议和具体方案，能帮他们改进绩效、创造营运利润?你能不能不再只是出纳型的资金交易处理专员，多考虑下 怎么集中管理资金和运用金融工具理财，能最大化地节省融资成本或者获得理财收益?所以，一些国内大的集团公司，拥有丰富专业领域经验的专才在求职中得到的 offer，比一般的Controller高得多甚至翻倍的都有。
提到controller，就从后台财务说起吧，因为这关乎我们财会人士 的主业——会计。先澄清一下，我这里提到的controller不是很多人理解的财务总监。在美资企业里习惯把财务总监称为Director，而 Controller是负责会计核算的。我看过一本美国会计教材的中文译本，Controller被译为“主计长”，我个人感觉类似于我国的总会计师。有 的欧洲公司(例如德、法)习惯把管理会计职能称为Controlling。
然而，一个很令人心酸而无奈的事实是：在财务组织内部的重要性评价中，后台财务也就是传统会计核算岗的地位正逐步降低，越来越多的人认为后台财务核算是低端的，会计们在强大的ERP系统和高度标准化的流程面前已丧失了判断能力，日渐沦为电脑输入工似的角色。
走笔至此我脑海里又出现了一个久远的画面：遥忆当年我刚加入一家美资公司担任AP(应付账款)组的一个小会计的时候，从一个毕业不到一年来我公司的小朋友那 里接手做员工费用报销的工作，她这样教我对着一张费用报告输入oracle AP模块：“登录后，先选1，回车，然后输员工号，再按两下回车，然后选2，然后看费用报告上是XX费用，在菜单里箭头向下选对应的那行，回车，再按 F2。。。”看她在我面前输得倒挺快，就是不懂在输什么，直到最后保存完毕退出了我也没看到完整的会计分录，因为除了总账模块，oracle系统中的前端 模块纵使产生会计分录，也断不会有长得象传统纸质会计凭证那样的界面。可是当我问她oracle总账试算平衡表上显示的现金科目余额为何与库存现金相差好 几万时(oracle里只有员工费用报销交易才会从现金科目出)，这位人大毕业的小童鞋对我说：“不知道啊，反正我输的每笔总额都跟费用报销单上是 一样的啊。。。你要问我为什么最后对不上，我不懂，我也不想懂。”辞色中顿显烦躁厌倦之态。我能理解，让你干这事是大大屈才了，尽管她干得并不好。不过不久后总账组的一名会计一语中的：“ERP系统的普及把会计人的思维都变成了电脑人的思维。”是啊，听凭你考了很多证书，或者会计成绩再好，在ERP操 作环境中也不一定是一名合格的会计，没有一本会计实务教材在教我们如何做基于ERP系统逻辑的科目核对与调整(account reconciliation)。
在ERP浪潮中，不少大型集团公司(包括一些民营企业)已经建立“共享服务中心”的后台管理模式，纳入共 享中心的部门包括HR、采购、会计中流程化的部分，更有大型跨国集团在采用更为前沿的离岸外包会计交易处理程序。由此带来的裁员带给传统的会计核算人员巨 大的恐慌，于是不少会计核算人员在求职时努力摆脱会计这条线，有丁点机会也要拼命去挤财务分析岗。会计果真不可救药地掉价了吗?
确实，以前 我在收到猎头公司提供的共享服务中心的各种会计经理职位时都一律拒绝，我的认知是，一个PTP Manager(从采购到付款组的会计经理)不论手下团队规模多大也不会有多高薪。然而今年初的一个猎头提供的职位让我看法有了些许改变，头衔变成了亚太 区PTP流程经理，并称雇主愿意支付的年薪高达70万，我着实吓了一跳，赶紧要了一份JD来看，看过之后感叹自己确实无能力应征，这个职位确属非常专家级 别的岗位，它要求的已经不仅是带领几十人的AP团队进行全亚太区日常付款业务的事务性会计工作，还包括建设与改进从采购到付款整个业务循环的流程体系、制 度体系、内控活动体系，并对这种建设与改进跨职能、跨事业部、跨国家地与高管层沟通，还要对ERP系统中从采购到付款循环整体业务流程中的功能提出改进建 议…… 显然要做到这些，这已经几乎要具备BPR(业务流程再造)的视野高度;还要辅助参与采购中心制定关于采购价格和付款信用期的供应商战略，甚至还包括参与司 库部门做有关原材料商品期货市场的套期保值操作…… 显而易见这是一个典型的专家人才的岗位，早已超出了我对传统应付账款会计经理的认知。
当 然这只是一个个例，毕竟有这种“流程再造”型的会计专家岗位很罕见，但是对于大公司来说也不是所有会计职能都是低附加值的，例如集团的会计岗位，负责合并 报表、法定财务报告，以及上市公司中需要满足监管要求的各类报告附注，这些职责都需要对会计准则和相关的监管法规有准确的理解和把握。还有，集团会计政 策、会计科目的制定，也都需要有在会计实务领域见多识广、具备一定专业高度的专才才能完成。所以，不能说后台的财务都是低附加值，只能说流程化的初级会计 岗位是低附加值。
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