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组织内部经常制定目标，而管理者则负责实现已经制定出来的、属于自己的业务范围之内的目标。可能在一开始，这种常用的千方百计地处理业务结果的方法还貌似不错；但它绝非最佳战术。 流程导向型组织的优点 组织会制作愿景宣言来描述它们希望达到的状态，而使命宣言则用来定义组织的根本目的。流程给出了执行使命宣言的手段。相对地，愿景宣言会给出组织的方向，说明凭借流程的执行和强化，该做什么工作才能将组织转化为理想中的状态。 流程的输出（或者以Y表示）是一个与流程输入以及流程本身相关的函数。两者间的关系可表示为Y=f(x)。如果流程对应的Y未达到预期，那么就要改进流程的输入或者流程本身。 一旦企业、非营利性组织和政府机构将自己视为相互关联的流程中的一部分，并在坚定执行其使命和愿景的情况下全面协调流程，这些组织的流程管理就能有所改善。在这之后，重心是弄明白通过组织能完成什么任务，以更好地统筹公司的x，从而让流程的Y得以整合，让企业整体在最理想化的状态下取得成功。如果领导者和管理者能培养流程导向型企业文化，并使其与组织愿景保持一致，企业就能从中获得极大的收益。 在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯（Jim Collins）形容第五级领导者能将人性与职业意志中相互矛盾的地方结合起来，从而实现长盛不衰的伟大成就。问题在于：组织该用什么方式，才能在高效领导者离开之后继续创造伟大成就呢？ 笔者对这个问题的答复是：第五级领导者需要创建能够长期持续的流程，从而在企业内实现三个“正确”：每个人在正确的时间，以正确的方式做正确的事。 在流程导向型组织中，所有参与者都了解他们的职责，以及他们应当承担什么任务以实现流程的全面整合，从而令组织整体受益。流程导向型组织能有效利用指标、数据、分析法和人员的洞见来判断什么地方能够改进并且控制好局面，从而全面改进组织的输出结果。这样的组织能消除内部的门户之见，防止人们为了美化某职能部门的报表数字而大费周章地优化流程，但实际对全局只有很少的好处或根本没有好处。 一个高效的流程导向型组织具有以下优点： · 流程输出的变动较小，因为流程的执行会始终遵循标准的操作程序。 · 缺陷更少。组织建立了系统来最大限度地减少新设计中出现的缺陷，以及解决导致现有设计出现缺陷的根源性问题，从而大大减少缺陷再次出现的可能性。 · 工作流会重视减少因缺陷、过度生产、运输、等待、运转和处理而导致的浪费。 · 客户之声项目会以系统的方式整合到流程的开发和执行中。 · 解决“眼前事”的救火式应急工作会减少，防范“起火”的工作会增加，从而优化流程，避免此前发现的问题再次出现。 · 借助标准化流程的文件和相关培训，新进员工会更快上手，别等到成了光杆司令时才想起要培训新人了。 · 会以系统化的方式更客观地应对并尽量规避企业的风险。 · 能够迅速判定和解决对组织构成限制的因素，从而让企业整体获益。 · 如果需要成长，则组织会更了解增长点在哪里（不用瞎猜)。 · 如果企业进行了收购，则组织文化的整合会变得更容易。 |
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